Veille Concurrentielle Immobilier

Kenya 65% 2009 •  cquisition d’une A par t majoritaire dans ISAAF Assistance 8 Chiffres d’Affaires consolidé Résultat net part du Groupe Collaborateurs Pays d’implantation Filiales 1% 1% Assurance Offshoring Immobilier Santé top 4 pays Chiffre d’Affaires* Maroc Angola Côte d’Ivoire Liban 531 M USD 164 M USD 98 M USD 80 M USD *Données 2012 9 Définir… notre propre vision de la performance L’homme naît, grandit, évolue

de s’armer de plus en plus afin de répondre efficacement à la concurrence acharnée causée par cette privatisation. C’est dans ce souci de concurrence que chaque banque essaie de déployer les stratégies adéquates afin d’acquérir un avantage concurrentiel qui pourrait la démarquer par rapport à ses adversaires. D’où la nécessité d’une bonne vision marketing par les banques marocaines, cette vision qui pourrait être traduite sur le plan opérationnel par la combinaison des différentes

cadre du cours de Stratégie de Madame FERNEZ-WALCH -1- TABLE DES MATIERES INTRODUCTION PROFIL STRATEGIQUE DU GROUPE AUCHAN MISSION BUT OBJECTIFS STRATEGIQUES CHAMP STRATEGIQUE (SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION) HYPERMARCHES SUPERMARCHES IMMOBILIER BANQUES ACTIVITES STRATEGIQUES SEGMENT STRATEGIQUE ORGANISATION DE L’ENTREPRISE LES RESULTATS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE LA MATRICE TOWS MENACES ET OPPORTUNITES (SELON LES FORCES DE PORTER) LA GRANDE DISTRIBUTION IMMOCHAN LA BANQUE LE POSITIONNEMENT

Historique : 3.Vision et valeurs : 4.Chiffre clés : 5 5.Organigramme : 6.Pôle métiers et filiales : 7.Principaux secteurs d'activité: 8.Fiche technique : 2ème partie : ​ Cadre du stage I.Pourquoi gérer sa flotte de véhicules : 1.Un avantage concurrentiel : 2.Une source importante de réduction des charges : 2.1- L’optimisation des choix de gestion : 2.2- La maîtrise des coûts : 2.3- Une meilleure productivité administrative : 2.4- La responsabilisation des utilisateurs : II.Le processus d'optimisation

clients…………………………………….....….33 3- La gestion des effets et moyens de paiement……………………………………………………………..33 4- La gestion des produits de bancassurance34................................................................ 5- L’octroi de crédits de consommation et immobilier...................................................34 6- La prospection et fidélisation commerciale …………………………………………………………...….…34 7- Tâches quotidiennes............................................................................................

l’harmonisation internationale des réglementations bancaires. Il permet de corriger, du moins partiellement, certaines faiblesses notoires de Bâle I. On peut toutefois le considérer d’un œil critique. En effet, il faut craindre des distorsions concurrentielles du fait que d’importants intervenants des marchés financiers n’appartenant pas au secteur bancaire échapperont à ces directives et que l’application de ces dernières ne sera pas uniforme dans tous les pays. On peut d’ores et déjà prévoir qu’il

financiers facturés au sens de l’INSEE représentent 0,57% des dépenses de consommation des ménages, soit près de quatre fois moins que les services d’assurance et trois fois moins que les services de télécommunication.  … mais déséquilibré Le crédit immobilier, conçu comme un produit d’appel, est consenti à des marges très faibles, les taux d’intérêts pratiqués étant sensiblement inférieurs à la moyenne européenne. De plus, le recours au chèque, qui représente 22,5% des volumes de paiement effectués en

discount) - Magasins à dominantes non alimentaire (les grands magasins, les petites/grandes surfaces spécialisées) Vente de services : - Banque - Assurance Espaces commerciaux plus ou moins importants - Immobilier Les unités commerciales de moins de 2500m² Les unités commerciales de plus de 2500m² - Les points de vente traditionnels - Les supérettes (Shopi) - Les supermarchés (Casino) - Les hard discounts (Lidl) - Les hypermarchés (Auchan) - Les

télécommunications, les établissements bancaires, les transports terrestres, aériens, maritimes, les grands projets industriels et immobiliers, ainsi que les ménages. Sur le plan des ressources humaines, son effectif est de l’ordre de cent cinquante personnes à ce jour dans les deux agences (celles de Libreville et de Port-Gentil). Les problèmes que rencontrent T.M.G sont d’ordres concurrentiels et techniques. C’est ainsi que le Directeur Général a adopté une statégie qui tourne autour de la réorganisation de

cadre du cours de Stratégie de Madame FERNEZ-WALCH -1- TABLE DES MATIERES INTRODUCTION 3 PROFIL STRATEGIQUE DU GROUPE AUCHAN 4 MISSION BUT OBJECTIFS STRATEGIQUES CHAMP STRATEGIQUE (SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION) HYPERMARCHES SUPERMARCHES IMMOBILIER BANQUES ACTIVITES STRATEGIQUES SEGMENT STRATEGIQUE ORGANISATION DE L’ENTREPRISE LES RESULTATS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE - LA MATRICE TOWS MENACES ET OPPORTUNITES (SELON LES FORCES DE PORTER) LA GRANDE DISTRIBUTION IMMOCHAN LA BANQUE LE POSITIONNEMENT