évolution De La Pensée Stratégique

LA VEILLE STRATEGIQUE Les Yeux et les Oreilles de Votre Entreprise ? Etude 3IE Dernière mise à jour : 01/12/01 3IE c/o EPITA, 14-16 Rue Voltaire 94276 Kremlin-Bicêtre Cedex Tel : 0153145936 Fax : 0153145928 URL : http://www.3ie.org Email : cvidoc@3ie.org 3IE est une marque déposée. Les informations contenues dans les études 3IE sont la propriété de l'EPITA. Toutes reproductions des contenus diffusés dans cette étude sont interdites sans l'accord de 3IE. 3IE et les entreprises partenaires

On parle de transversalité car on regarde l’entreprise de façon globale. On ne regarde plus fonction par fonction mais l’entreprise de façon globale. On parle d’autonomie et d’innovation. La forme transversale met l’accent sur l’alignement stratégique (FIT) : « structure org – stratégie –système d’information » qui était déjà présent dans les autres formes mais pas autant. Cet alignement a été développé par VENKATRANAM. Organisation traditionnelle versus organisation transversale… Les

Systèmes d’information et innovation strategique : une etude de cas Isabelle BOURDON Maître de Conférences en Sciences de gestion Ecole Polytechnique Universitaire - Université Montpellier II Laboratoire du CREGOR- Département Sciences de Gestion Place Eugène Bataillon 34095 MONTPELLIER Cedex 5 - FRANCE Tél:(33) (0) 4 67 14 42 17 - fax:(33) (0) 4 67 14 42 20 isabelle.bourdon@polytech.univ-montp2.fr Laurence LEHMANN-ORTEGA Professeur en stratégie Groupe Sup de Co Montpellier CEROM

Stratégie d’entreprise Stratégie gestion : la décision stratégique est un type de décision La stratégie en gestion est le moyen d’arriver aux objectifs que l’entreprise s’est fixée On définit donc : * les critères, orientations (qualitatif : recyclage plus facile des déchets) et objectifs (quantitatifs : faire 50% de tri dans son entreprise) permettant de guider et d’évaluer les performances de la firme ; fixer ses objectifs permet d’évaluer les actions qu’on va mettre en place dans le

Montpellier 1 UFR AES L3 AGE Série 3 03-11-201 Introduction Les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus complexe, ou la concurrence est pour beaucoup d’entres elle de plus en plus féroce, avec la mondialisation et des évolutions sur le plan technologique également, qui leur impose un rythme d’enfer si elles veulent continuer à croitre. Sachant que l’innovation reste une clé pour le succès de beaucoup de boites, les entreprises doivent néanmoins aussi être à l’écoute

salairés. 2) Je pense que ce qui explique le choix d’une structure décentralisé est que le dirigeant de l’entreprise souhaite décomposer la firme en objectifs précis. La réalisation de ses objectifs est confiée par délégation à des responsables qui ont à rendre périodiquement, et à corriger les écarts constatés. Il veut déléguer au maximum les fonctions pour lesquelles il n’est pas le meilleur tout en conservant un œil sur les fonctions stratégiques, c’est pourquoi je pense qu’il a choisit une

L’ANALYSE 14 1. Définition et objectifs de diagnostic 14 1.1 Qu’est-ce qu’un diagnostic ? 14 2. Pourquoi établir ou faire établir un diagnostic ? 14 2.1 Diagnostic périodique 14 2.2 Diagnostic de crise 14 2.3 Diagnostic d’anticipation stratégique 15 3. Quels sont les différents types de diagnostic ? 15 3.1 Le diagnostic financier et économique : 15 3.2 Le diagnostic fonctionnel 15 a) Le diagnostic de la fonction « financière et administrative » : 15 b) Le diagnostic de la

stratégie indissociable de la personnalité du dirigeant mais stratégie intuitive, « génie des affaires » années 1960 : 1ers enseignements de stratégie à Harvard, développement de formations spécifiques, les MBA heure de gloire de la planification stratégique tjrs forte assimilation entre stratégie et dirigeants * fin des « trente glorieuses » et premier choc pétrolier de 1973 + récessions américaine puis européenne de 1980 et 1990, crise asiatique à la fin 1990 on se rend compte que l’environnement

des situations complexes de combat. Plus de 25 programmes d'armement ont été testés durant la démonstration avec une reconstitution en 3D des 625 km² de la Kapisa. Au bilan, une cinquantaine de propositions ont été faites par les armées pour des évolutions de leurs moyens. C’est en définitive, un gain de temps, d’argent, d’efficacité. GRIFFON est l’exemple d’une méthode de travail, un instrument de dialogue au service de la construction de notre système de défense de demain. GRIFFON montre la voie

du changement des entreprises et des organisations • Les Nouvelles Approches sociologiques des organisations (Seuil, coll. " Points Essais "). En collaboration avec Henri Amblard. P.Bernoux a utilisé de nombreuses références : Sur l’analyse stratégique et la sociologie des organisation - Michel Crozier et Erhard Friedberg, L’acteur et le Système, Paris, Ed. Du Seuil, 1977. - Erhard Friedberg, « L’analyse sociologique des organisations », revue Pour, 1972. - Erhard Friedberg, Le pouvoir et la Règle