Analyse Externe Secteur Aéronautique

1) Points fort 2) Points faibles 3) Appréciations du risque c. Analyse SWOT 1) Définition 2) Analyse SWOT de Foot Locker d. Analyse du porte feuille d’activités e. Analyse des besoins du consommateur 1) Echantillonnage 2) Graphique 3) Analyse finale III- Conclusion Introduction Nous nous sommes entretenues avec le responsable du magasin

développés sous l’angle méthodologique par des professeurs de grandes écoles et des professeurs d’université. Modules méthodologiques (M0 – M9) M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 Comptabilité générale Logistics and project management Logistique et analyse prévisionnelle Designing the supply chain management Gérer les ressources humaines en logistique Logistique : processus et contrôle Recherche opérationnelle en logistique Modélisation et simulation en logistique Audit des performances logistiques

Séquence 4 : Les outils de l'analyse stratégique Objectif général : Objectifs intermédiaires : - SOMMAIRE 1. LES OUTILS D'ANALYSE DES DOMAINES D'ACTIVITE STRATEGIQUE 2. LES OUTILS D'ANALYSE DU PORTEFEUILLE D'ACTIVITES INTRODUCTION L‛analyse stratégique se réfère à plusieurs champs scientifiques et notamment : - primo les techniques et les instruments mobilisés en ce qui concerne les aspects du diagnostic portant sur la formulation du contenu des stratégies relèvent principalement

options  envisagées  par  le  directeur  informatique, les avantages et les risques associés à la solution. A titre d’illustration, si nous pouvons  facilement comprendre que le coût de la solution sera moins fort (un interne est moins coûteux qu’un  externe),  cette  solution  laisse  apparaître  des  risques  comme  celui  d’un manque  de  connaissances  pouvant  allonger  la  durée  de  réalisation  du  projet  et  celui  de  déstabiliser  l’équipe  d’analystes  constituant le centre de compétence

production utilisés par SAM. L’annexe 2 évoque deux modes de production : – un mode de production à la commande : l’outillage est fabriqué à partir de plans qui correspondent aux besoins précis, spécifiques et ponctuels de certains clients (des secteurs aéronautique et automobile). La fabrication ne démarre que s’il y a une demande précise des clients. Ce mode de production permet donc d’améliorer la satisfaction des clients de SAM ; – un mode de production en série : il s’agit de produire un grand nombre

liés à la constitution d'un réseau de distribution et à la formation du personnel par exemple. C’est dans ce contexte que les compagnies aériennes AIR France et KLM ont opté pour un rapprochement dans un secteur à concurrence rude. Partant de ce constat il serait intéressant de porter une analyse sur ce mariage stratégique qui va changer la donne dans le ciel européen. Un tel intérêt nous pousse à nous interroger sur l’opportunité d’une telle fusion. Quel est son contexte et ses spécificités ?

toucher une cible plus large : politique d’élargissement de la clientèle ou politique d’expansion géographique * développement du produit : politique de produit nouveau, politique de gamme * OBJECTIF : détermination d’une gamme complète (ex secteur automobile) ou au contraire d’une gamme restreinte = stratégie d’écrémage (ex produits de luxe) * Procure un avantage compétitif certain * * 3/ spécialisation et cycle du vie du métier : * * la spécialisation a pour objectif

les coûts de production diminuent avec les quantités produites ? 1) Les différents cas de rendements d’échelle croissants. Alfred Marshall (1879) a été le premier à introduire la distinction fondamentale entre les économies d’échelle internes et externes à la firme. Les économies d’échelle internes. C’est l’augmentation de la taille de l’entreprise, et elle seule qui conduit à ces économies d’échelle, qui peuvent provenir d’économies réalisées sur l’organisation interne de la firme ou encore de l’existence

la maitrise des composants dont le processus est celui qui facilitera le plus la cohérence et l’intégration au regard des objectifs poursuivis par le pilote. Les processus ne sont jamais isolés mais toujours en relation avec d’autres internes ou externes, il est indispensable de les recenser, de les décrire, de les mettre en relation, le tout représentant le système d’entreprise. La cartographie des processus est la représentation maitrisée d’une cohérence qui permet à chacun de se situer par rapport

SOMMAIRE Introduction :…………………………………………………………P :3 1ère partie : Présentation du secteur du transport Aérien……….P :4 2ème partie : Présentation de l'entreprise…………………………P :5 3ème partie : Analyse de position de l’entreprise…………………P :9 1°- Analyse SWOT : ………………………………………………..P :9 2°- Analyse PEST :……….................................................................P :11 3°- Modèle de PORTER :………………………………………….P :14 Conclusion :……………………………………………………………P :15 Références  Webographiques :