Avantages Concurrentiels Apple

stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Il propose différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage concurrentiel sur son marché. Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être copié ou substitué par l'action des concurrents et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète. Nous allons voir dans un premier temps l’analyse concurrentielle, puis dans un second temps nous verrons les trois stratégies

| | | | | |R2 : faire de la veille concurrentielle = agir sur la Concurrence | | |(surveiller les concurrents) | | |

Thème 1) Fondements de la concurrence TD1 1ère partie Introduction au droit de la concurrence : Apple/Samsung => copie brevet 1milliard$ Oligopole = quelques offreurs pour beaucoup de demande (énergie, téléphonie, automobile) Monopole = 1 seul vendeur Oligopsone= quelque demandeur pour une multitude d’offreur Monopsone = 1 seul demandeur 1 multitude d’offreur Il faut donc des règles pour protéger la concurrence : au niveau national Autorité de la concurrence, et européen

APPLE 1/ DETERMINEZ LE METIER ET LES DOMAINES D'ACTIVITES STRATEGIQUES DE CHAQUE SOCIETE Baladeur numérique Ordinateur Téléphonie Périphériques informatique Accessoire pour Solutions réseaux Logiciels ITunes Store 2/ ÉLABOREZ UNE MATRICE SWOT 2O14 APPLE Points forts faiblesses Marketing et de publicité capacités      Canaux de distribution solides et vastes aux États-Unis      L'intégration verticale      Notoriété de la marque et de la réputation Manque de

lutter contre l’imitation, notamment en recourant à la justice. D’autre part, l’entreprise est contrainte à exploiter seule et en interne son innovation. Les deux approches brevet / secret reposent sur le postulat que la constitution d’un avantage concurrentiel durable nécessite de protéger son innovation ou sa marque vis-à-vis des concurrents. Les entreprises adoptent alors une logique défensive, pertinente dans une approche patrimoniale mais laissant parfois de côté la dimension stratégique. Mansfield

des ressources organisationnelles, dans le but d’atteindre un résultat particulier ». La compétence permet d’assembler et de valoriser les ressources, afin de générer une performance supérieure à celle des concurrents et de bénéficier d’un avantage concurrentiel. DES EXEMPLES Pour les ressources, on distingue bien souvent les 6 catégories suivantes: - Ressources financières (CAF, taux d’endettement, volume de TR) - Ressources humaines (nombre de salariés, niveau de qualification

l'entreprise américaine Apple Inc. - Les "Vaches à lait" : Correspondant à des produits arrivé en phase de maturité (leader sur leur secteurs en faible croissance), ils sont sont pour l'entreprise source de cash et de profits pures (les investissements ayant le plus souvent déjà été amorties). Cependant il est primordiale pour l'entreprise de songer à leur remplacement. Un produit "vache à lait" est par exemple l'activité baladeurs numériques, les iPod de l'entreprise américaine Apple Inc. - Les "Poids

unitaire inférieur Produits de substitution FORT Le pouvoir de négociation fort sur le plan matériel mais faible sur le plan logiciel les applications, jeux, système d’exploitation) Pouvoir de négociation des clients FORT Intensité concurrentiel Apple, Samsung, Blackberry, etc Pouvoir de négociation des fournisseurs FAIBLE FORT Sources d'approvisionnement de substitution sont nombreuses, tout comme les fournisseurs Clientèle : particuliers et professionnels Menace de nouveaux

ralentissait. Contrairement au modèle distributeur, Dell n’a que quatre jours de stock. Cela lui a permis de dégager des avantages de coût significatifs. Car Dell évite la pyramide de marges qui existent entre le constructeur, le réseau de vente, le distributeur, le stockage, etc. Par ailleurs, ce modèle de vente directe permet à Dell de faire bénéficier plus rapidement ses clients des avantages de coût ou des nouveautés produit. 2. Analyse des opportunités de marché Analyse externe 2.1.1 Les

L’Analyse PESTEL (2) 2.1. L’Analyse PESTEL (3)  Le PESTEL doit servir de liste de contrôle. Peu importe où on classe une influence environnementale du moment qu’on ne l’oublie pas. Chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement concurrentiel est modifié. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles Le PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces environnementales. Lorsque l’environnement est turbulent, on peut recourir aux scénarios.   2.2