B Martory

Introduction I- Historique et définition du concept. a- Historique b- Définition des concepts II- La Relation professionnelle et son contexte a- Les délégués du personnel b- Le comité d’entreprise c- Les délégués syndicaux III- La Pratique de la relation professionnelle dans l’entreprise a- Les Règlements des conflits b- La communication IV- Le role économique et social de la relation professionnelle a- Le role économique b- Le role social Conclusion Bibliographie • • • •

françaises. On cite aussi, et à juste titre d'ailleurs, la confusion qui entoure le concept de contrôle de gestion, et qui est à l'origine des nombreuses réticences et Déboires rencontrés lors de la mise en place de ce système dans les entreprises en France. B. Définition Le contrôle de gestion est défini comme un ensemble d‟actions, de procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre des objectifs. C. Objectifs de contrôle de gestion L‟objectif

ont pour mission permanente , à l’exclusion de toute immixtion dans la gestion de vérifier les valeurs et les documents comptables de la société, de voir la conformité de sa comptabilité avec les règles comptables . a) b) La comparaison entre du CAC et auditeurs[3] : Le métier d'auditeur est un métier d'intérêt général; il a un rôle stratégique à remplir. L'auditeur certifie les comptes publiés par l'entreprise, c'est-à-dire affirme que ces derniers correspondent

LE PILOTAGE SOCIAL LES INDICATEURS SOCIAUX Dossier de groupe de Ronald G…. Isabelle B…. Cours FPG 114 Octobre à Février 2012-13 I. II. A. INTRODUCTION : __________________________________________________________________3 LES ENJEUX DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX, SES RÈGLES, SES CONTRAINTES : ______________3 Un nouvel outil de gestion de la fonction RH : _______________________________________________ 3 1. 2. 3. Un outil de pilotage : ____________________________________________________________________________

.................................. 3 I. Mise en place des outils de contrôle :........................................................... 4 a) La comptabilité analytique .......................................................................... 8 b) La méthode des coûts et performances cachés ............................................ 8 c) La gestion budgétaire ................................................................................ 11 I. Les principaux indicateurs : ...............

humaine et l’efficacité sociale, car les deux sont nécessaires à la survie de l’entreprise ; mais de choisir les indicateurs les plus pertinents en fonction de l’urgence, des moyens disponibles et des objectifs poursuivis. En effet, comme le montrent B. martory et D. Crozet : La performance sociale (mesurée par le niveauD’adhésion et de satisfaction | La performance humaine (rendements économiques des ressources humaines) | Déterminé En d’autres termes, les résultats

coordination, système de gestion) Le schéma suivant présente la démarche stratégique de la GPEC : Diagnostic Intégration Stratégique Gestion Du plan stratégique au pilotage social B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances, Dunod, 4 éme éd, 2001 Section 2 : La GPEC est un outil stratégique de management pour l’entreprise La GPEC est un outil stratégique comme on l’a vu précédemment

quelques définitions2 qui vont éclairer notre étude : Les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques ou techniques. B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances, Dunod, 4 ème éd, 2001 2 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, un outil stratégique de management pour l’entreprise. - Les savoir-faire :

modélisés sur la base d’une chaîne de valeur virtuelle. Prenant conscience du rôle croissant des ressources immatérielles, des stocks, des flux de connaissances et de compétences comme éléments principaux de ces ressources, des auteurs comme Bernard Martory et Christian Pierrat (1996, [20]), nous expliquent que la chaîne de valeur virtuelle a pour objet le management du capital intellectuel, ce dernier ayant pour origine le capital humain et pour finalité la production de produits et services, en passant

23 12 Le tableau appelle deux remarques : • Les données sur le personnel sont assez mal perçues Pourtant, bien avant la montée en puissance de la RSE, ce domaine a fait l’objet d’une intense réflexion via notamment les tableaux de bord sociaux (Martory, 2004). Les deux derniers critères sont de loin les plus faibles. C’est intéressant pour le dernier dans la mesure où il s’agit d’un élément essentiel des immatériels, supposé être l’un des facteurs-clés de la création de valeur financière des entreprises