Balanced Scorecard

stratégie ; communiquer et responsabiliser : diffuser l’information a posteriori mais également la prévision pour responsabiliser chacun des acteurs de l’Entreprise ; suivre et analyser les écarts grâce à des méthodes d’évaluation diverses (Balanced Scorecard, ABC/ABM…) ; comprendre les implications en termes de processus ; réajuster le processus de manière à maximiser la performance, ce qui nécessite de reprendre des décisions stratégiques. Paris, le 29 janvier 2004 6 Matinée Débat

interne et externe • Business Model Atouts-Attraits (Mc Kinsey), Croissance-Part de marché (BCG), ADL … Tri dans le portefeuille de segments ou diversification, internationalisation, Alliance, M&A Business Plan 3-5 ans & modèle économique • • Balanced ScoreCard Chaîne de valeur pour Alignement stratégique de l'organisation et des processus • Impacts structure, culture, changement CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques  Mastering the Management System D.Delaigue Robert S. Kaplan, David P. Norton

insérons ces management tool amenable to a sysindicateurs dans un outil d’aide à la tem of balanced scorecards. décision conforme à l’organisation verticale des réseaux de distribution : un système de tableau de bord prospectif. Mots clés : Data Envelopment Analysis – agences bancaires – tableaux de bord prospectifs – contrôlabilité. Key words : Data Envelopment Analysis – bank branches – balanced scorecards – controllability. * Les auteurs sont respectivement membres du CREER, FNRS, FUCAM et du

prise en compte des exigences globales. C’est donc aussi à ce stade que le niveau de l’alignement va devoir être appréhendé. La démarche du Balanced Scorecard (Norton & Kaplan) illustre bien ce point mais elle n’en constitue pas pour autant un passage obligé et ce, même si un « bon » système de gouvernance du S.I. est sensé disposer d’un « IT Scorecard ». Afin de faciliter la mise en œuvre d’un système de gouvernance, il est utile de mobiliser les différents outils, référentiels et normes existants

Methodology for example, was applied, in order to identify actions for change that would be culturally acceptable to the company. Subsequently a ‘Balanced Scorecard’ approach was devised that incorporated ‘Quick Response Manufacturing’ and ‘Theories of Constraint’ that would assist management with decision making THE VALUE The bakery now uses the Balanced Scorecard concept to provide management and shop floor staff with relevant information; and a process mapping exercise now employed, has allowed for

l’industrie p 4 2. Analyse PESTEL p 6 3. Analyse PORTER p 9 4. Segmentation de l’industrie p 11 Partie 2 : Analyse Interne p 14 1. Définition de l’entreprise p 14 2. Analyse des ressources p 16 3. Analyse des compétences p 17 4. Analyse Balanced Scorecard p 19 5. Analyse de la gouvernance d’entreprise p 23 Partie 3 : Diagnostic final p 26 1. Réflexions p 26 2. Propositions d’améliorations p 27 Conclusion p 29 Sources p 30 Introduction Historiquement, le café fait son entrée au Moyen

la gestion publique. Les personnes implantant des tableaux de bord ne sont pas – il est vrai – aidées par les académiques : le passage des objectifs aux indicateurs paraît être le problème le moins abordé dans la littérature traitant de la Balanced scorecard (BSC). Le binôme Objectif/Indicateur est pourtant central à tel point qu’on a pu qualifier la faiblesse de l’étude de ce passage de « chaînon manquant » (Bourne et Neely, 2000). •  e second type d’explication est lié à la volonté de se doter

B. Services, processus et solutions RH C. Impact d’actions, décisions et programmes Evaluation de la performance humaine D. Adéquation des compétences collectives E. Mesure de l’implication des collaborateurs Performance globale Balanced Scorecard – Indicateurs quantitatifs et qualitatifs 3) La mesure du climat social Comment mesurer le climat social de l’équipe ou du service? • Indicateurs • Tableaux de bord Les indicateurs La notion d’indicateurs : • Éléments ou

Asma  2007 Mix marketing pour le lancement des lampes basse consommation au Maroc  BALLA Thiam  2007 Adoption des normes IFRS: Enjeux pour l’entreprise marocaine et pour son commissaire aux comptes.  AOUAM Amal  2007 Le balanced scorecard : un nouveau système de tableau de bord pour une entreprise réactive Cas du Poste Maroc  AMMOR Nabila  2007 Stratégie d'amélioration de la notoriété: cas du groupe voyages SCHWARTZ au Maroc  KITI Amjad  2007 La fonction score

..................... 39 4.1.4 Lean Management ............................................................................................................................................................................ 40 4.1.5 4.2 Balanced Score Card .......................................................................................................................................................................... 34 4.1.2 Comparaison rapide .............................