Balanced Scorecard

économique (EVA, CFROI) des mesures de performance boursière (TSR, MVA, M/B). Le chapitre 4 se concentre sur le pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur et en décrivant la mise en place d'un tableau de bord prospectif (balanced scorecard). Le chapitre 5 analyse les conséquences du risque sur la création de valeur (CaR, EaR) et l'importance de la flexibilité managériale dans les décisions d'investissement (options réelles). Enfin, les deux derniers chapitres présentent en détail

économique (EVA, CFROI) des mesures de performance boursière (TSR, MVA, M/B). Le chapitre 4 se concentre sur le pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur et en décrivant la mise en place d'un tableau de bord prospectif (balanced scorecard). Le chapitre 5 analyse les conséquences du risque sur la création de valeur (CaR, EaR) et l'importance de la flexibilité managériale dans les décisions d'investissement (options réelles). Enfin, les deux derniers chapitres présentent en détail

s’oriente vers un modèle économique plus diversifié? 5. En vous inspirant de l’actualité du groupe, évoquez en quoi Intel serait tenté (voire contraint) de commettre des abus de position dominante ? Pourquoi ? 6. Quel Tableau de bord équilibré (Balanced ScoreCard) auriez-vous mis sur pied si vous aviez été à la tête d’Intel ?

Gestion des Personnes 2.2. Les nouvelles logiques RH « PAMPA » 2. La flexibilité CNAM - eleonore.marbot@cnam.fr 3 1. Les grands défis de la fonction RH Une fonction soumises à des contingences externes Schéma inspiré de la Balanced Scorecard de Norton & Kaplan Environnement externe Good corp. governance Stratégie Vision Valeurs Acteurs financiers Loi & réglementations Organisation Structures Personnes Evolution des pratiques métier Processus Solutions et outils

Master spécialisé 2012 Sidi Mohamed RIGAR AIT BOUKIL Dalal L’impact des normes Balle II sur la gestion des risques bancaires « Cas du crédit populaire Maroc ». Master spécialisé 2012 Sidi Mohamed RIGAR CHAOUKI Achraf La conception d’un Balanced Scorecard pour le groupe COSUMAR. Master spécialisé 2012 Sidi Mohamed RIGAR MAZOUI Imane Essai de réalisation d’un rapport de la gestion « Cas de la SNAM » Master spécialisé 2012 Sidi Mohamed RIGAR OUATTARA Lassina Essai d’application de la technique

Majeure Audit-Expertise 2013-2014 DSCG  –  UE5   Ges,on  de  la  performance     Quelques  ou,ls   Aoris Conseil – Emmanuel Laffort 54 ESC2 – Majeure Audit-Expertise 2013-2014 Tableau  de  bord  prospec/f   Balanced  Scorecard   Finances   Performance  des  aspects   financiers.   Comment  sa/sfaire  les   ac/onnaires  ?   Clients   Comment  améliorer  notre   image  auprès  de  nos   clients  pour  apeindre  nos  

réponse légale aux scandales financiers 131 Chapitre 8 ■ Faire évoluer les tableaux de bord de gestion vers l’approche balanced scorecard Les tableaux de bord de gestion traditionnels Les indicateurs de performance 139 140 140 V Profession.indb V 30/06/2014 12:21:26 Table des matières Les indicateurs de pilotage 141 Les indicateurs d’éclairage 141 L’approche balanced scorecard 142 L’axe financier 143 L’axe client 144 L’axe des processus internes 145 L’axe innovation et apprentissage

méthodes (ABC, BBZ, ABB, balanced socrecard) en les replaçant dans leur contexte d’utilisation pour mieux en apprécier les limites. • • • • • Quelle est la méthode de calcul de coûts la plus adaptée ? Quels sont les facteurs clefs de succès de mise en œuvre de la méthode ABC ? Quels sont les principes et limites de la gestion budgétaire et comment réformer des pratiques déficientes ? Qu’est-ce qu’un bon tableau de bord et que peut-on en attendre ? Qu’est-ce qu’un balanced scorecard ? Fiches de synthèse

suppression des activités sans valeur ajoutée de même qu’il structure le pilotage stratégique par la maîtrise des relations de causes à effets. La mesure de la performance C’est dans cet esprit qu’il mettra en place un tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) pour établir le lien entre stratégie et opérations et contrôler le degré de réalisation des décisions stratégiques. Son système de pilotage, construit d’une part sur des indicateurs de résultats pour établir le lien entre objectifs stratégiques

seule Direction des Ressources Humaines. La mise en place d’indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction Générale, dans le cadre d’un tableau de bord stratégique par exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard (Cf. partie 2), mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l’entreprise : les fonctions (marketing, finance, production,…), les établissements, usines, ateliers … À partir du moment où un cadre fonctionnel ou opérationnel