Blake Mouton Grille

professionnelle. Plusieurs facteurs influencent le style de leadership qu'il adopte, par exemple comment exercer le pouvoir, la façon dont le gestionnaire influence son environnement, et la manière dont il délègue son autorité. En 1964 Robert Blake et Jane Mouton ont suggéré cinq différents styles de leadership basés sur l'intérêt que le leader accorde soit à ses employés, soit à la productio. La conduite du leader dépendra donc de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et des relations

* Absence de liens avec les personnes et la tâche. * Les modèles comportementaux Un vieux classique: les styles de commandement adaptés aux attitudes des hommes face au travail, selon Douglas Mc Gregor, ou: * La grille du management selon Blake et Mouton et les styles de leadership selon le degré d’intérêt apporté au personnel et aux tâches (« Les deux dimensions du management », Ed. d’organisation, Paris, 1969): * Les approches contingentes du leadership Le modèle de Hellrigel

le plus opportun en fonction de diverses variables individuelles et institutionnelles : la nature des objectifs à atteindre, le degré de motivation, la capacité et le style d'apprentissage des étudiants. THERER - WILLEMART (1983) inspiré de BLAKE et MOUTON (1964) ont tenté d'identifier et de décrire quatre styles d'enseignement représentatifs des pratiques pédagogiques observables, en combinant les attitudes de l’enseignant vis-à-vis de la matière et des apprenants. 1. Style transmissif, centré

pas de style idéal de supervision, mais bien des styles adaptés aux caractéristiques des différentes situations de travail. A titre d’exemple : • BLAKE et MOUTON (sociologues américains), dans les ann ées 60, ont situé le style d’une entreprise selon la sensibilité de celle-ci à deux critères : les relations humaines ; l’organisation. Cette grille à classer le style de l’entreprise selon quatre dominantes : • 1/1 Peu interventionniste, dans un sens comme dans l’autre ; • 9/1 Très relationnel

(1993) définissent l’équipe comme « un petit groupe de personnes possédant des compétences complémentaires, réunis autour d’un thème commun, d’un ensemble d’objectifs à atteindre, et pour lesquels il se tiennent mutuellement responsables ». Pour Blake, Mouton et Allen (1987), le travail d’équipe « consiste à tirer tous les bénéfices de l’engagement personnel, de l’implication, d’une initiative vigoureuse, d’une bonne marche de l’information, d’une affirmation ouverte de convictions, de la résolution

contemporaine Cf ® Figure n°1 1.1.1/ L’école classique des organisations 1900... L’entreprise est rationnelle, son objectif de maximisation de profits s’appuie sur une obéissance sans conteste des acteurs de l’entreprise à l’égard de la hiérarchie (moutons de panurge…) On apprend la ponctualité et l’obéissance. L’autorité s’exerce de haut en bas mais sans commander un trop grand nombre de subordonnés, et chacun est spécialisé dans une tâche précise. 1.1.1.1/ Fredrick Winslow Taylor (1856-1915) -

personnel. Il faut savoir qu’ils sont, soit établit par les manageurs, et que les salariés doivent en prendre connaissance et l’approuver au préalable. La grille des compétences acquises (TCA) : On va pas établir des heures, on va lister l ‘ensemble des compétences humaines disponibles dans l’UC pour chacune des tâches. Cette grille c’est la liste des compétences disponibles dans l’UC, mais pas forcément exploité (déceller les compétences de chacun). La manager idéalement est sencé d’avoir une

Pyramide de Maslow 23 5) Le management selon plusieurs auteurs 26 6) Les différents types de management 28 a) Management participatif 28 b) La vision de R. Likert 28 c) La vision de Lewin 29 d) La vision de Mac Gregor 29 e) La vision de Blake et Mouton 29 II) LE MANAGEMENT AU NIVEAU DE LA GRANDE DISTRIBUTION 31 1) Comment le management se répercute t’il chez Cora 31 2) La politique de management chez les concurrents 31 1) ETABLIR UN « MANAGEMENT DE PROXIMITE » 34 2) ORGANISATION D’UN BRIEF

n’adhèrent pas à la culture ; par euxmêmes ou en se faisant renvoyer. 6/ Communication symbolique = Charte des valeurs-référentiel culturel de l’entreprise (document de référence pour stimuler l’engagement). 4/ Régulation des comportements = Jugement, grille d’évaluation – Ce qui est bon ou non pour l’entreprise. Valoriser les comportements attendus, assure la reproduction de sa culture. 5/ Justification des comportements attendus = Garder les gens les plus compétents dans l’organisation ; travailler

caractère non contestable de l’autorité. Cependant, au sein des organisations d’aujourd’hui, les théories du leadership occupent une place plus importante que les théories de l’autorité. Pensons notamment aux styles de leadership décrits par Blake et Mouton (1974) de même que par Lebel (1986). Selon Likert (1974), un pouvoir très centralisé ne favorise pas la pleine participation des employés. Le poste de la personne en autorité demeure encore une réalité en 1990. L’étendue de son rôle, sa