Calcul De La Matrice Bcg

Corrigé de l'étude de cas 1. Analyse du marché avec une matrice SWOT Opportunités Menaces Diagnostic externe : environnement macro-économique Politique : - développement de l'activité économique de Marseille et aide par la municipalité. Économique : - développement des bières locales. Sociétale : - surconsommation d'alcool par les jeunes en week-end : phénomène du « binge drinking ». - renaissance du traditionalisme et du régionalisme en France avec le renforcement de la culture locale

mondialisation: est-ce-que l'entreprise dépend ou non de son développement a l'international? • Le système concurrentiel selon le BCG. Principes : il s'agit de regrouper les industries qui représente des caractéristiques communes en terme de facteurs clés de succès et à partir desquelles vont découler des stratégies concurrentielles assez proches. Le principe du BCG est donc que la structure d'une industrie et la dynamique sont fonction des sources d'avantages concurrentiels possibles. Pour saisir

obtenir de l’information Questions clés auxquelles ces activités peuvent répondre Analyser les besoins en management en business Quelles ressources sont nécessaires ? Évaluer les réactions Comment les gens réagissent devant l’offre ? Calculer et utiliser les coûts standards Quel est le coût précis de l’offre ? Conduire des expériences de développement Comment l’entreprise peut elle innover ? Conduire des études de potentiel de marché Qui peut se permettre d’acheter l’offre

IV-1 Analyser le portefeuille d’activités La matrice AD Little (cf. Document 13) : L’attractivité du secteur (critère 1) et la position concurrentielle (critère 2). Selon cette analyse, l’attractivité du secteur est liée au cycle de vie de l’activité (plus on la prend au démarrage = plus elle est attractive). La position concurrentielle s’évalue par rapport aux concurrents les plus proches ayant les mêmes types d’activités. La matrice BCG (Boston Consulting Group) : les deux critères sont

bien perçu par la clientèle car à chaque fois elle propose de nouveaux produits et essayent de se distinguer par rapport à la concurrence et parallèlement ses prix sont assez abordables en comparaison avec a BCM . La matrice ADL 1. La matrice ADL Calcul de la matrice ADL : |activités |CA 99 |part de marché 99 |Croissance 98-99 |Indice concurrentiel |% CA 99 | |dépôts à vue: entreprises |8339

cours de marketing +2 – L’élaboration d’une stratégie de communication 177 Evaluation du budget A ­ méthode fondée sur objectifs B ­ méthode fondée sur les ressources C ­ pourcentage du CA D ­ alignement sur la concurrence S. Mayol cours de marketing Calcul du coût des moyens mobilisés pour atteindre les objectifs utilisés Ressources financières que l’entreprise souhaite consacrer à l’opération de com. %du CA annuel consacré à la com. Ex : luxe : 20% Gde conso : 4 % Industrie : 1% Etablit les budgets en fonction

Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale par les coûts 27 B. La différenciation 28 C. Domination globale

d’un même groupe : besoins et/ou comportements très proches voire identiques Différence segmentation produit/marché Segmentation produit = segmentation « stratégique » Utile pour structurer un marché Utile pour identifier les concurrents, calculer les PDM et leur évolution Segment de produit = ensemble des offres substituables entre elles Segmentation marché = segmentation « marketing » Utile pour comprendre les motivations, attentes, comportements Une base pour définir la politique

Caractéristiques de la pérennité de l’Avantage Concurrentiel: Décisif Défendable Durable  d. Identifier les axes stratégiques LES STRATEGIES PORTER MATRICE ANSOFF IV. L’ANALYSE STRATEGIQUE 1. LES CONCEPTS DE BASE a. La démarche stratégique Niveau de l’entreprise Niveau de l’activité Niveau du produit

pour des coûts fixes quotidiens de 115.000€, et des coûts variables unitaires inchangés. calculez les coûts totaux et unitaires dans ces deux situations, si la capacité de production est à chaque fois totalement employée. Justifiez bien vos calculs et interprétez les résultats. Coût total: 100 000 + 0.5*600 000 = 400 000. Coût unitaire: 400 000 / 600 000= 0.67 Coût total: 115 000 + 0.5*900 000 = 565 000. Coût unitaire: 565 000 / 900 000= 0.6278 Il y a bien des économies d'échelle