Chaine De Valeur Ryanair

telle que Air France, doivent donc faire face à la concurrence des compagnies à bas coûts. Ainsi, les low cost pourraient d’ici 2010 représenter 25% du marché européen contre environ 5% aujourd’hui. Deux compagnies occupent l’attention. Tout d’abord Ryanair qui étend son réseau en Europe en proposant de nouvelles liaisons. Elle respecte à la lettre les fondamentaux des low cost : ventes directes à 100%, pas de services gratuits à bord, aéroports secondaires… Document envoyé par FCB, proposé par Marketing-etudiant

choix initial des low cost. Pour imiter leur proposition de valeur, les acteurs traditionnels devraient remettre en cause leur identité, la conception même de leur métier et le business model qu’ils connaissent et pratiquent si bien. Une architecture de valeur originale autorisant une réduction radicale des coûts et une maximisation de la valeur créée Brûler les vaches sacrées Imaginer une nouvelle manière d’agencer la chaîne de valeur suppose tout d’abord de s’affranchir des modèles mentaux dominants

SOMMAIRE Introduction …………………………………………………………….……… 1 La présentation de Michael Porter ………………...…………………………….2 I. L’analyse concurrentielle …………………………………………….…. 2 A. L’analyse …………………………... …………………….……… 2 B. Un outils d’analyse : la chaîne de valeur ……………………….... 3 II. Les trois stratégies génériques ………………………………………..… 4 A. La domination par les coûts …………………………………..….. 5 B. La différenciation ………………………………………..……….. 6 C. La concentration ……………………………………...…………..  8

par les coûts Cette mise en œuvre peut s’opérer de diverses manières. 1. En optimisant l’organisation Pour réussir à mener à bien une stratégie de domination par les coûts, il est indispensable que l’entreprise analyse l’ensemble de sa chaîne de création de valeur, de façon à optimiser le fonctionnement de l’organisation. Les réductions de coûts peuvent, en effet, venir de toutes les activités. Optimiser le fonctionnement de l’organisation pour diminuer les coûts implique donc de détecter tous

toutes dans la même zone de prix L’offre de référence se caractérise par son niveau de prix et par la valeur perçue par le client Ainsi, ainsi quand on produit une offre où l’on fait varier la position sur une ou plusieurs des dimensions qui caractérisent l’offre de référence, on parle de la stratégie de recomposition 4 Il existe 2 types d’offres recomposées : Soit on accroît la valeur perçue en augmentant le prix par rapport à l'offre de référence, on parle de positionnement différencié

secteur et mieux maîtriser la chaîne de valeur. Nous avons trouvé dans les expériences de ces grands témoins des points communs dans leur vision des enjeux du tourisme actuel et de demain et nous les développerons en les illustrant par les cas concrets qu’ils nous ont présentés : une relation client basée sur l’expérience et la valeur ajoutée, la diversification pour faire face à la concurrence et se lancer sur de nouveaux marchés, l’innovation et le numérique sur toute la chaîne de l’accueil et des services

Europe   les   contrôles   sur   la   compétition.   Les   premiers   pionniers   en   matière   d’aviation   «low-­‐cost»   en   Europe   sont,   sans   aucun   doute,  l’irlandais  «  Ryanair  »  et  le  célèbre  britannique  «  EasyJet  ».  Dès  2004  le  domaine   du  «low-­‐cost»  connaît  un  boom,  beaucoup  de  nouvelles  compagnies  «low-­‐cost»  voient  le

surfacturés, service de catering payant…) et ont une structure de coûts très efficace à différents niveaux (leur équipement, la distribution, les salaires versés, la maintenance...). La concurrence dans le secteur du Low-cost est de plus en plus forte. Ryanair, par exemple, se diffère ainsi de ses concurrents en proposant une offre plus large de destinations. D’autres permettent de choisir son siège à l’avance ou bénéficier d’un accès à un lounge. La différenciation des offres semble primordiale aujourd’hui

processus de transformation, la productivité et la gestion « juste-à-temps » (JIT) constitueront donc les thèmes principaux de ce dernier chapitre. Nous y examinerons le rôle essentiel que revêt, au sein des entreprises modernes, la gestion de la chaîne de valeur, en particulier du point de vue de la fabrication. Ce faisant, nous aborderons la question du management des opérations, dont nous développerons, à travers la gestion de projet, l’un des aspects les plus essentiels.) 1. Pourquoi le management

concurrentielle : Le nombre de compagnie aérienne est important, par exemple, aujourd’hui, en Europe, il existe 160 compagnies régulières. Au niveau du marché du low-cost, il existe une cinquantaine de compagnies aériennes dont les deux plus importantes sont Ryanair et Easy Jet. La concurrence est donc accrue sur ce secteur et les entreprises doivent donc en tenir compter afin d’assurer leur pérénnité et leur profitabilité. Note : 4 Question 2 : Suite à une analyse des ressources et compétences des