Compétence Distinctive De Bic

marketing de masse à un marketing hyper segmenté Programme marketing : 1. Produit : Différencier sur attributs nouveaux ou améliorés 2. Distribution : intensive 3. Prix : éviter la guerre des prix 4. Communication : Qualités distinctives revendiqués * Il faut rafler les parts de marché des autres, donc convaincre les consommateurs qu’on est mieux que les autres, c’est une stratégie d’attaque et de contre-attaque Phase 5 : Déclin Environnement : 1. Caractéristiques :

la mise en place d’une solution globale et non ponctuelle, une réelle stratégie Se concentrer sur les « problèmes des clients » pousse l’organisation à travailler à partir de constats empiriques et non pas uniquement à partir de ses propres compétences « De manière efficiente » peut être traduit par « de manière profitable » pour une entreprise, ou par « conformément aux objectifs » pour une organisation sans but lucratif Source : Randall G. Chapman Prof. Thomas Durand – MSE 146- Cnam

entrants • Risque de déstabilisation du secteur : impact important sur les parts de marché • Issue des barrières à l’entrée: limite la concurrence au sein d’un secteur - Financières - Commerciales - Ressources et compétences • Plus importante dans la phase de croissance: corrélation entre nouveaux entrants et phase de croissance • Issue de secteurs différents souvent donc avec de grosse trésorerie 5) L’intensité concurrentielle • Concurrent

précisément les critères de cette segmentation sont caractéristiques d'une même chaîne de valeur :des clients spécifiques ;des marchés spécifiques ;des réseaux de distribution spécifiques ;des concurrents spécifiques ; des technologies spécifiques ; des compétences spécifiques ; des structure de coût fixe à répartir spécifiques Un DAS peut déployer des stratégies génériques : de prix ; différenciation ; focalisation ; a) Les stratégies concurrentielles : Dans chaque domaine où l'organisation est présente

professeurs à la Harvard Business School : Learned / Christensen / Andrews / Guth. Le modèle de formulation générale de la stratégie : Analyse de l’environnement Opportunités / menaces Diagnostic de l’entreprise Forces / faiblesses Compétences distinctives Possibilités d’actions Avantages / inconvénients Risques / résultats Compatibilités / incompatibilités Valeurs de l’environnement Valeurs des dirigeants Formulation de la stratégie Activités Objectifs Moyens II L’ANALYSE DE

de la position de l’entreprise • Analyse interne Elle consiste en une analyse des éléments internes à l’entreprise : la clientèle, les D.A.S., ses ressources, son organisation, sa stratégie marketing et opérationnelle. ( Forces : compétences internes amenant ou renforçant un avantage concurrentiel ( Faiblesses : caractéristiques internes défavorisant la position concurrentielle de l’entreprise CONCLUSION L’analyse de l’environnement est la première étape à suivre dans toute

(KALIKA & ORSINI) 2 orientations indissociables et complémentaires Perspective Externe Analyse concurrence Analyse secteur Crise Prospérité Matrice portefeuille d ’activités Perspective Interne Analyse des ressources Analyse des compétences Analyse du métier Stratégie de Différenciation Stratégie de Croissance, Diversification Stratégie de Recentrage 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 6 SEMINAIRE DE STRATEGIE STRATEGIE : DEFINITIONS et CONCEPTS

elle n’a pas de stratégie) La stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel l’organisation évolue. Il convient de définir correctement le positionnement de l’organisation. Stratégie construite à partir de ressources et de compétences : exploiter la capacité stratégique de l’entreprise pour créer de nouvelles conditions de succès. La stratégie nécessite une allocation des ressources : financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales u relationnelle. * Avec

Fjord du Saguenay est considéré comme un paysage emblématique. Le Rocher Percé est un exemple aussi. Ce sont des modèles d’intérêts écologiques aujourd’hui mais ça confirme seulement la valorisation ancienne d’un lieu. Donnons l’exemple du parc du Bic, mais le fjord aussi serait un bon exemple dans le cas d’ici. Les paysages identitaires, cette fois-là c’est un peu différent, c’est plutôt une construction collective. Une construction collective qui est associée soit au tissu urbain ou aux terroirs

stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du