Configuration Bureaucratique Mintzberg

sciences de gestion sur l’objet des accords (Porter, 1986; Ghemawat, Porter et Rawlinson, 1986, Hergert et Morris, 1988, Ricotta, 1987...), leur importance pour les firmes (Contractor et Lorange, 1988, p. 6-7; Blanc et Garrette, 1992, p. 2), leur configuration (Joffre et Koenig, 1984; Jorde et Teece, 1989; Teece, 1992, p. 19; Porter, 1986), leurs formes juridiques (Martinet, 1988; Revue fiduciaire, 1988; Dubisson, 1989), ou encore le profil de leurs initiateurs (Koenig, 1990), leurs objectifs (Westney

sociologie des organisations, Paris, PUF (Que sais-je ?) ; BERNOUX Ph. (1986), La Sociologie des organisations, Paris, Le Seuil ; BOUDON, R. (1979), La Logique du social, Paris, Presses Universitaires de France ; CROZIER M. (1964b), Le phénomène bureaucratique, Paris, Le Seuil ; CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977), L'Acteur et le Système, Paris, Le Seuil ; FRIEDBERG E. (1972), L'Analyse sociologique des organisations, POUR, (2ème édition Paris, L'Harmattan, 1987) ; FRIEDBERG E. (1993), Le Pouvoir et la

dans les entreprises. - L’autorité traditionnelle (familiale) : Le chef tient son autorité du statut dont il a hérité. - L’autorité rationnelle légale : Le chef tient son autorité d’un statut juridique formel. C’est l’organisation bureaucratique qui présente les caractères suivants : Le découpage hiérarchique est clair et la sphère de compétence de chacun est bien définie. Les candidats à un emploi sont sélectionnés d’après leurs connaissances techniques. Les membres sont rémunérés par

correspond aux dispositions arrêtées en vue de sa réalisation. La vision peut se confondre avec celle du chef d’entreprise dans la petite firme entrepreneuriale. Il s’agit parfois d’une « illumination » 11 qu’il est nécessaire de faire évoluer. Mintzberg accorde de l’importance à cette « familiarité » auquel les experts en planification n’ont pas accès. Si la vision qualifie des représentations globales et audacieuses, elle reste une hypothèse. A partir du moment où elle est mise en œuvre, elle

Snow (1978) Prospector Defender Analyzer Reactor Exemples: Brussels Airlines Arcelor-Mittal 17 L’objet du changement: que change-t-on ? Changement de structure organisationnelle Configurations organisationnelles de Mintzberg (1982) Organisation entrepreneuriale Organisation mécaniste / bureaucratique Organisation missionnaire Organisation professionnelle Organisation adhocratique Exemple: croissance d’une PME Changement de processus de travail Exemples: réorganisation du processus

(figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales. Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive. 9 Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row. 8 Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise. V.II. Rôles informationnels

transformations dans les pays développés. Si des formes tayloriennes ou fordiennes d'organisation perdurent ou s'infléchissent en devenant plus flexibles, de nouvelles formes d’organisation tendent à se diffuser, à la fois plus décentralisées et moins bureaucratiques, notamment avec la mise en place d’équipes autonomes ou d’équipes « projets », mais aussi plus contrôlées, avec le renforcement de la formalisation du travail et l'extension des contraintes de rythme. De telles évolutions conduisent à s'interroger

De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales. Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive. 9 Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row. 8 Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise. V.II. Rôles informationnels

enseignés à l’école. Le management s’apprend en situation. Une lente évolution : Evolution du management : * Le concept est récent puisqu’il est né à la fin du 19eme siècle. * 4 cycles se distinguent : * Le temps de la rationalisation bureaucratique (Taylor, Fayol, Ford) * Le temps des psychologues (Mayo, Maslow, Herzberg) * Le temps des consultants (management participatif) * Le temps de l’analyse sociologique des organisations (Ecole de la contingence, etc.) *

organisations PREMIÈRE PARTIE : Les fondements classiques - Un impact persistant DEUXIÈME PARTIE : Les apports de l’école des Relations humaines TROISIÈME PARTIE : Une analyse politique de l’organisation QUATRIÈME PARTIE : Contingence, structures et configurations CINQUIÈME PARTIE : Une mise en pratique de la GRH N.B. : les parties 3, 4 et 5 seront présentées dans les séquences suivantes. Int. Chap. 1 Chap. 2 Chap. 3 Chap. 4 Chap.5 4 Auteur et copyright Sommaire Retour