Conflit Actionnaires Manager

structure manageriale Les caractéristiques et les enjeux de la logique entrepreunarial Quel est le fondement de cette logique ? La logique entrepreunariale fondée sur la prise de risque de distingue de la logique managériale qui consiste pour le manager a optimiser les ressources qui lui ont été confiées dans l'optique de générer des profits. La logique entrepreunariale demande à l'entrepreneur de l'anticipation, de la projection, de l'innovation d'où un projet cohérent tenant compte des compétences

néo-classiques •  Qu’en déduire quant à la conception de la firme dans l’approche néo-classique? •  L’entreprise est assimilée à un individu unique : l’entrepreneur ⇒ pas de prise en compte des autres membres de la firme, des différentes fonctions, conflits internes… •  L’entrepreneur est un « automate maximisateur » (parfaitement rationnel) qui n’a qu’un objectif, la maximisation du profit ⇒ la firme une boîte noire (rien sur la manière dont s’opère la transformation d’inputs en outputs). •  Tous les

pouvoir actionnarial IV- les organes de régulation entre le pouvoir managérial et le pouvoir actionnarial Conclusion [pic] Dans toute étude de l’entreprise, une question récurrente se pose : qui y détient le pouvoir réel ? Les actionnaires, les administrateurs, le dirigeant, le contrôleur administratif ? Cette interrogation constitue la problématique centrale. Il n’est pas douteux que la société capitaliste en expansion aux 19ième et 20ième siècles est une société d’actionnaires

← Mesurer le degré de connaissance des entreprises marocaines de la problématique de la gouvernance. ← Décrire les pratiques et les politiques qui régissent les relations des entreprises avec les stack-holders (actionnaires, fournisseurs, clients, citoyenneté, environnement). II. Méthodologie de travail Pour aboutir à nos objectifs, on utilisera l’analyse quantitative et comme outils d’analyse le questionnaire, notre démarche se résume comme suit :

Les syndicats en France et leur organisation p4 II- Présentation des entreprises p6 2ème Partie : Le manager, un rôle stratégique dans l’entreprise I- Le type de leadership p8 II- La définition du rôle de manager p9 III- Les parties prenantes de l’organisation exerçant une pression sur le manager p10 3ème Partie : Les relations entre le manager et les représentants du personnel I- Discussion dans le cadre légal de la loi p13 II- L’évolution du

une autorité de compétence (charisme) Le manager doit établir des relations de confiance avec ses collaborateurs Le manager doit avoir des qualités d’écoute et de communication Le manger doit savoir définir des objectifs clairs (source de motivation) Le manager doit savoir développer les responsabilités dans les l’équipe Logique entrepreneuriale Logique managériale Statut L’entrepreneur est : Le seul dirigeant Le principal actionnaire La manager est : Dirigeant Mandataire (mandat de

base de la discipline, conduira à un résultat relativement étrange. Si ces ouvrages proposent des outils censés permettre d’effectuer des choix d’investissement optimaux – l’optimum correspondant à l’objectif de maximisation de la richesse des actionnaires –, ils présentent très rarement et, s’ils le font, de façon extrêmement sommaire, des éléments permettant d’expliquer le comportement réel des organisations dans ce domaine pourtant essentiel. Une telle conclusion laisse entendre, cependant, qu’on

privatisation qui ont radicalement modifié la propriété du capital productif. Ce dernier est en effet passé des mains de l'Etat, qui avait nationalisé la plupart des grandes entreprises et des banques dans les années 1936, 1945 et 1981, aux mains des actionnaires privés et des investisseurs institutionnels. L'entreprise gouvernée par la finance Sous le régime qui a fonctionné jusqu'aux années 70, les dirigeants de l'entreprise concluaient des accords avec les salariés, organisant un partage des gains

l'accent sur les divergences d'intérêts potentielles entre les différents partenaires (dirigeants, actionnaires et créanciers...). Le comportement de l'entreprise résulte dès lors d'un processus complexe d'équilibrage qui occasionne un certain nombre de coûts appelés coûts d'agence et qui sont nécessaires pour que les dirigeants, par exemple, adoptent un comportement conforme à l'intérêt des actionnaires qui les ont mandatés. La théorie d’agence : Présentation 1 Définition : Pour Jensen et

degré d’intégration verticale Voici un diagramme des groupes stratégiques représenté par des bulles approximatives de leur part de marché Les scénarios d’évolution possible améliorent l’apprentissage organisationnel en attirant l’attention des managers sur la hiérarchisation des forces environnementales. L’entreprise doit bien identifier les hypothèses des tendances structurelles qui en fait la combinaison de deux hypothèses cruciales, soient : A. Mondialisation A1. Ouverture des marchés occidentaux