Contexte Organisationnel Du Magasin Cora

frais d’exploitation, utilisation de l’actif,… • Clients : part de marché, attributs des produits et services, image de marque,… • Processus : production, service après-vente, innovation technologique… • Apprentissage organisationnel : potentiel et motivation des salariés, capacité des systèmes d’information, ... Le BSC s’est développé car les objectifs financiers, comme seule mesure de performance, ne capturent pas la valeur des actifs immatériels (motivation et satisfaction

finance français en 1961. Le premier magasin a ouvert à Roubaix la même année dans une usine textile désaffectée de 600 m² dans le quartier des « Hauts champs ». Le groupe Auchan avait toujours favorisé une esthétique particulière (rayons étroits, pas de réelles décorations…) pour ses magasins, véhiculant ainsi une image « discount ». Depuis l'apparition d'enseignes telles que Lidl ou encore Norma, Auchan tente de changer un peu cette image et rénove ses magasins pour en faire des lieux de vie sans

interprétation de l’ensemble des éléments vus en analyse externe/interne : Un diagnostic marché + un diagnostic entreprise Quelques phrases interprétant la synthèse SWOT Problématique * Situation ou problème spécifique de la marque dans un contexte de marché (méthode) 1 phrase le plus souvent sous forme de question. Objectifs et options stratégique * Buts a atteindre pour répondre à la problématique : * C’est à vous de fixer ces objectifs * Objectifs : * Volumes ventes

2006 10:29 10 VI 3 MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR ET LE POINT DE VENTE Par André Fady et Sophie Rieunier 60 Section 1 Les motivations à la fréquentation du magasin 61 Section 2 Le choix d’un point de vente 64 Section 3 Le comportement du consommateur en magasin 73 Section 4 Le comportement du consommateur dans le commerce électronique 82 Section 5 La gestion de la relation client 88 4 LA GESTION DES CANAUX DE DISTRIBUTION Par Gérard Cliquet 96

opérant dans un secteur bien précis, les années 1990 ont vu la grande entreprise se rétrécir pour atteindre une taille plus petite, articulée en structures plus autonomes qui concentrent leurs activités sur des processus mieux définis. C’est dans ce contexte que le phénomène d’externalisation s’est alors développé et multiplié. Ce re-engineering des processus semble concerner presque tous les acteurs impliqués, des industriels aux distributeurs en passant par les prestataires de services. La nouvelle

fonctionnement 35 36 49 Section 1 Section 2 VI MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION 3 LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR ET LE POINT DE VENTE Par André Fady et Sophie Rieunier Les motivations à la fréquentation du magasin Le choix d’un point de vente Le comportement du consommateur en magasin Le comportement du consommateur dans le commerce électronique La gestion de la relation client 60 61 64 73 82 88 Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Section 5 4 LA GESTION DES CANAUX DE DISTRIBUTION

MERCHANDISING D’ENSEIGNE ET DIFFICULTES DE REPERAGE DE L’OFFRE EN MAGASIN : LES EFFETS LIMITES DE L’ORGANISATION DES ACHATS EN FILIERES Par Léopold LESSASSY KOUMOU – Docteur ès Sciences de Gestion chargé de cours à l’Université d’Avignon Résumé L’article pose le problème de l’organisation des achats et met en évidence le difficile équilibre que doivent trouver les entreprises de distribution entre la satisfaction du consommateur (aspect marketing) et la mise en place du merchandising d’enseigne

Les relations entre les différents acteurs de l’entreprise, entre ses partenaires et ses clients sont désormais interactives et numériques. Mais les décisions stratégiques sont complexes, les investissements technologiques lourds et les choix organisationnels sensibles. Les nouvelles technologies de l’information augmentent-elles les performances de l’entreprise ? Ainsi, j’ai souhaité répondre à cette question en orientant ma réflexion selon trois directions : - Les bouleversements que provoquent

entreprise et correspond à l’action sur le terrain. Un chef de secteur démarche, vend et accompagne son client tout au long de la relation. Pour cela, il organise des tournées sur son secteur, alliant ainsi des compétences relationnelles et organisationnelles. Ainsi, sur la période Avril/Mai/Juin, les objectifs sont les suivants : - Réaliser 4 visites minimum par jour, soit 20 par semaine - Atteindre un CA net de 44 872€ pour le secteur couvert - +20% de détention numérique par rapport à la même

FMI utilise une valeur de 10 %. Le choix pour l’une ou l’autre des alternatives de l’IDE dépend du contrôle que l’entreprise souhaite exercer dans son pays de non-résidence, mais surtout de « la nature de l’investissement, de la complexité organisationnelle, de l’environnement juridique du pays d’accueil » (Richet, 2002). Une part importante des IDE sont des investissements « horizontaux » (market seeking) qui visent à faciliter l’accès de l’entreprise concernée à un marché étranger solvable