Contexte Organisationnel Sncf

se transposer sur toutes structures où des décisions se prennent et s’appliquent : l’Etat, les collectivités ou encore l’entreprise. La décentralisation des Ressources Humaines est liée de façon implicite à l’évolution des structures organisationnelles. Nous pouvons ainsi nous demander dans quelle mesure le besoin de décentralisation de la fonction RH est devenu nécessaire pour contribuer à l'amélioration des performances de l'entreprise. Nous allons tout d’abord au travers de

suivantes : ► Analyse du contexte 1- Caractérisez, selon la typologie établie par Mintzberg, la structure de l’entreprise Imprima avant la prise de participation dans l’entreprise NetEdit. 2- Montrez, à partir des travaux de Chandler, que la stratégie choisie a influencé cette structure. 3- Analysez la décision d’Imprima de modifier sa structure sous la pression de l’environnement au regard des apports de Lawrence et Lorsch. ► Problème de management organisationnel 4- Montrez que l’entreprise

? Le BPR est- il applicable au contexte socio-économique français, comptetenu notamment de ses implications en matière de réduction d’effectifs ? Est- il possible d’acclimater le BPR dans le contexte culturel français peu favorable au partage de l’information et où, par exemple, la constitution d’équipes solidaires et collectivement responsables est loin d’être spontanée ? S’agit- il d’une approche technologique ou managériale ? Informaticienne ou organisationnelle ? Quelles sont en définitive les

participation des femmes aux échelons du pouvoir dans certaines entreprises ne nuit pas à leur performance, bien au contraire. De telles études sont importantes dans la mesure où elles mettent l’accent sur la contribution des femmes à la performance organisationnelle des entreprises, entendue plus largement que dans sa dimension strictement financière, quand place leur est faite aux niveaux d’emplois qualifiés, très qualifiés et de pouvoir. Par de telles études, on contribue ainsi à faire contrepoids à celles

piétons, payer sa place via une machine, retrouver sa voiture, trouver la sortie voitures, …etc. L’intégration du client dans le processus de service peut s’avérer particulièrement importante. Pour les entreprises cela signifie que la frontière organisationnelle, qui sépare l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise de l’entreprise, est particulièrement poreuse. Le client est une partie intégrante du processus de services et donc tout changement dans l’interaction avec le client a un impact dans les

demi-section (septembre 1917) Naissance de la division du travail à l’armée Technique du fixer-déborder 30 hommes qui fixent l’ennemi et 30 hommes qui le prennent à revers. Implications tactiques de la nouvelle organisation L’avancée organisationnelle Le groupe de combat : germe des organisations flexibles Boucle de rétroaction Les organisations flexibles au 20ème siècle Le travail à la chaine s’est reconstitué par équipes => enrichissement des tâches, formation Les équipes elles-mêmes

l’organisation et la culture d’entreprise. S’intéresser au manager (l’individu) est indispensable et nécessaire, mais pas suffisant. Le manager est intégré à toute une ligne managériale. Sa responsabilité est partagée dans le cadre de la structure organisationnelle. L’entreprise doit développer un mode d’organisation responsabilisant pour permettre aux managers, quel que soit leur niveau, d’assumer pleinement leur rôle. La responsabilité est à considérer au sens le plus large possible. Elle est à la fois

Richard •Mills et Moberg •Fitzemons •Lapert Denis •Schneider Benjamin •Berry & Parasuraman Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 1 2 3 Chapitre 1 : Contextes et environnement de service Les règles de fonctionnement Comportement Arriver à l ’heure Éteindre son téléphone portable Respect des personnes et des argumentations Courtoisie, politesse et cordialité Courtoisie cordialité Le travail Rendre le

des agents : Formation, logement, œuvres sociales….et porter une attention particulière aux moyens alloués à ceux-ci : moyens matériels, moyens de temps… Revendiquer et négocier des objectifs « humainement réalisables » et pondérables selon les contextes économiques et sociaux LES ELUS DP FORCE-OUVRIERE Sylvie Kotula 06 62 48 47 61 Corinne Peyrache 06 63 78 80 28 Stéphanie Amblard 06 83 61 41 80 Pierre Barberousse Yves Millet Pascal Fombonne 06 77 98 35 36 06 68 23

analyse de la situation de l’entreprise 3 1.1 Fiche d’identité de l’entreprise 3 1.2 Organigramme 3 1.3 Activité del’entreprise 4 1.2.1 Métiers et savoir-faire 4 1.3.2 CA et contexte économique 4 II Analyse commerciale de l’entreprise 5 2.1 Clients 5 2.2 Zone de chalandise et politique de distribution 5 2.3 Contexte concurrentiel 5 2.4 Analyse de la politique commerciale 6 III Analyse financière de l’entreprise 6 3.1 Le bilan fonctionnel 6 3.2 Les agrégats 6 3.3 Les principaux ratios 6