Cours De Contingence Selon Mintzberg

Management I 1 PHILIPPE FATTAL 2008-2009 Philippe Fattal USJ/ Institut de gestion des entreprises Sommaire du cours 2 Introduction au Management et à la théorie des organisations 2. Historique du Management 3. La culture d‘une organisation 4. L‘environnement 5. Le management global 6. L‘éthique dans le management 7. La planification: Le processus de décision 8. La planification: Objectifs et Plans 9. La planification: Le management stratégique 10. La planification: Les outils et techniques

1, pas plus que celui, plus subtil encore, entre les démarches qui conduisent "au seuil" de la culture et celles qui tentent de pénétrer "au cœur" de la culture. Qu’il s’agisse d’une société ou d’une organisation, la culture peut être appréhendée selon différents types d'approche. On distinguera celles qui prétendent à une portée universelle et celles qui s'attachent à relever les caractéristiques qui s'expriment de façon unique dans chaque groupe particulier. Appuyés sur des études empiriques souvent

« immobilisations » qui se retrouve au bilan de l’actif de l’entreprise. Les ressources fongibles comme les matières premières ou les produits semi-finis qui vont disparaître dans le processus de production. - humaines (travail) Notion de capital : Au cours de l’activité, l’entreprise va constituer ce que l’on va appeler un capital. Capital : ensemble de biens ou de richesses accumulés générant de nouveaux biens ou revenus. - Le capital humain en tant que théorie économique représente ce qui à l’intérieur

On fait juste avancer les choses et personne n’a la formule magique. S’il y en a une, elle consiste à impliquer tout le monde dans le jeu. » Jack Welch « On ne fabrique pas des managers dans une salle de cours. (…) Les managers apprennent mieux dans leur milieu naturel. » Henry Mintzberg Les Cahiers Bernard Brunhes Ces « Cahiers » entendent contribuer à analyser les changements sociaux qui sont liés aux mutations économiques actuelles. Les interventions et les réflexions des consultants

ORGANISATIONS 10 2.2 – LES CLASSIQUES 14 2.3 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 18 2.4 – LES NEO CLASSIQUES 23 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 –

ORGANISATIONS 10 2.2 – LES CLASSIQUES 14 2.3 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 18 2.4 – LES NEO CLASSIQUES 23 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 –

tableaux Tableau 1 : Idées principales et expressions aux alentours de l’organisation virtuelle (selon différents auteurs) .................................................................................................................... 26 Tableau 2 : Définitions de l'organisation virtuelle .......................................................................... 29 Tableau 3 : L’organisation virtuelle selon deux principales perspectives ..................................... 39 Tableau 4 : Délais et

cognitive et psychologique Dimension managériale et stratégique Sujet d’analyse Réseau sociétal et institutionnel L’ensemble d’un secteur (Télécommunications, Construction, etc.) ou un secteur institutionnel (entreprises publiques) voire selon certains auteurs scandinaves ou autrichiens un pays tout entier Réseau inter-firmes Le réseau d’entreprises collaborant sur de grands projets (Tunnel sous la Manche), de grands programmes (notamment européens – Airbus, Ariane), de nouvelles technologies

-différer les investissements sacrifier la -guerre de prix rentabilité … -crédit-client massif -diversifier les réseaux de vente sacrifier la -diversification pérennité … d’activités -vente à perte IFAG SME 2A FINEXPLUS …qui évoluent selon les phases du cycle de vie 27 construire compétitivité rentabilité pérennité objectifs majeurs risques majeurs conséquences La compétitivité est un objectif majeur Investir et attendre ; calculer les marges Consolider les FCS en misant sur l’avenir

l'un des éléments clés de la performance des organisations. On Chapitre 1 : la gestion des structures comme facteur de performance : approches traditionnelles. I) structure : définition et rôle A) définition de structure : pour Mintzberg : il définit que la structure de l'entreprise peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâche distincte et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre cette tâche. Il distingue