Diagnostic Du Processus De Recrutement

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 07/10/2012 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 07/10/2012 2 Introduction   But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires

COMMERCE INTERNATIONAL Chapitre I : Le processus d’internationalisation de l’entreprise Pour une entreprise le fait de réussir sur un marché national est une condition préalable à sa réussite sur la scène internationale ex : Michelin, Danone… L’internationalisation est le résultat d’un processus progressif, la réussite à l’international est souvent construite sur la réussite nationale. I – Croissance et développement A) Le cycle de vie international Il comprend 4 phases : 1. Exportation

les actions à mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant de faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise. Démarche type de la GPEC[modifier]1.Formaliser la démarche stratégique Faire un diagnostic sur l'organisation et les compétences - clés Définir les orientations 2.Construire la démarche de GPEC Fixer les objectifs à atteindre Identifier les métiers de l'entreprise (faire les référentiels des métiers ou des emplois) Décider des règles

externes, et leur participation aux comités de pilotage. L'accent est mis sur les programmes de formation technique et de formation au management, des enquêtes sur l'équilibre travail / vie privée des collaborateurs sont menées et des programmes de recrutement spécifiques pour assurer la diversité sont développés. | | |Les personnes handicapées représentent un potentiel

leadership. Notre statut a varié selon l’objet d’étude, oscillant entre celui de cher- cheurs observateurs (pour l’analyse de la communi- cation interne et des ressorts managériaux de la per- formance), et celui de chercheurs intervenants (pour le processus de changement, sur lequel cet article se focalise). Les interventions de recherche se sont échelonnées sur trois ans. Tout au long de la démarche, une « tri- angulation » (DENZIN, 1978) des sources d’informa- tion est apparue indispensable,

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQU E 24/03/15 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 24/03/15 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :     Diagnostic interne de l’entreprise

démarche. Selon Schumpeter : ‐ Le système capitaliste repose sur l’entrepreneur. ‐ Entreprendre est un état d’esprit. ‐ Le profit rémunère la prise de risque et la capacité d’innovation de l’entreprise. ‐ Les innovations peuvent être liées au processus de production ou à la découverte de nouveaux produits. ‐ Sans innovation l’économie est condamnée à la stagnation. ‐ C'est la prise de risque qui renouvelle en permanence l’économie Henri et Laure Elmer ainsi que Pierre Dublin sont des entrepreneurs

OBJECTIFS DE L'EMBAUCHE Le processus d'embauche est fortement lié à la stratégie de l'organisation. Pour cette dernière, l'embauche contribue à atteindre des objectifs clés : Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné. Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés par l'ajout de nouvelles ressources. Augmenter la capacité de l'organisation de répondre à la demande. ÉTAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT Le processus de recrutement réfère à l'ensemble des

au public et au contexte » et « Identifier et mobiliser un réseau ou des partenaires pour optimiser la réponse aux besoins des personnes » de l’activité 1 « Accueillir pour analyser la demande des personnes en démarche d’insertion et établir un diagnostic partagé ». - Annexe 2 : document de 13 à 16 pages relatif à l’activité 2 « Accompagner les personnes dans leur parcours d’insertion sociale et professionnelle » - Annexe 3 : document de 8 à 10 pages relatif à l’activité 3 « Mettre en œuvre une

LA COORDINATION 98 7.4 – LA PRISE DE DECISION 100 7.5 – LA CULTURE ET L’IDENTITE DE L’ORGANISATION 105 8.1 – STRATEGIE : PRINCIPES 108 8.2 – LES APPROCHES STRATEGIQUES 111 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 113 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 116 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES 118 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 119 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 122 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES