Entreprises Managériales Et Sociétales

Le management interne des entreprises a-t-il été modifié par la crise ? Parler aujourd’hui communément de « la crise » fait directement référence à la dernière en date, qui suivit le krach de l’automne 2008, entraînant une crise systémique dont la plupart des pays sont sortis début 2010. Cette crise a fortement touché les marchés, dont le traumatisme a ensuite été répercuté sur les entreprises et donc sur les salariés, soumis aux changements managériaux et aux transformations des enjeux de leur

enquête auprès de 1000 salariés et 300 DRH au sein d’entreprises françaises de plus de 150 salariés. Les DRH DRH Groupe / DRH International DRH DRH Filiale /DRH établissement RRH De 150 à 499 salariés De 500 à 2.000 salariés Plus de 2.000 salariés Entreprise indépendante Siège d'un Groupe Filiale d'un Groupe Etablissement, division Autres Industrie Commerce/Distribution Banque/Assurance Service public Autres sociétés de services Autres Femme Homme 12% 36% 12% 40% 35% 36% 29% 18% 17% 39% 15% 10% 29%

BTS S.T.1 C. 1 Le 19/11/10 DEVOIR N°2 DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES : CORRECTION « Le cas KEE FREE » 1-Montrez quelles sont les logiques présentes au sein du groupe KEE FREE. (4 points) Logique entrepreneuriale 0,5 pt Logique managériale 0,5 pt car : 2 justifications x 0,5 pt = 1pt - création de richesses - innovations permanentes car : 4 justifications x 0,5 pt = 2 pts - fixation d’objectifs - choix des moyens pour atteindre ces objectifs - mobilisation des ressources humaines - mise

Résumé La recherche par les entreprises d’une performance plus globale, c’està-dire à la fois économique et sociale, semble faire écho des nouvelles dispositions prises en matière de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE). Peut-on en déduire que cette performance plus « sociétale » est une réelle priorité pour les sociétés cotées ou ne s’agit-il, au contraire, que d’un exercice de communication institutionnelle ? L’observation du système budgétaire de deux entreprises peut nous renseigner sur

parties prenantes : rôles et attentes ISO 26000 : référentiel de la Responsabilité sociale d’entreprise Le label RSE de la CGEM III Mettre en place une démarche de Responsabilité sociale d’entreprise Les étapes clés d’un programme de DD en entreprise (construire, mettre en œuvre, communiquer) Le reporting, les indicateurs de progrès, exemples de bonnes pratiques Communication & accompagnement du changement en interne, Conclusion • 2 Les défis planétaires Panique à bord de la planète Terre

CHAPITRE 2 : FICHE REVISION : Management des entreprises I – Les finalité de l'entreprise FINALITE ENTREPRISES Finalité traditionnellesFinalité nouvelle des entreprises en termes de responsabilité sociale ou sociétale Concept RSE : notion RSE découle directement du concept du développement durable. RSE Sociétale = sociale lié aux salariés = lié à la société = chômage, licenciement, pollution égalité homme/femme RSE : fait d'intégrer volontairement les

Comprendre la norme ISO 26000 Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale Merylle Aubrun Chef de projet RSE-Développement Durable Groupe AFNOR L’ISO : Organisation Internationale de normalisation 162 pays Documents volontaires Un pays une voix 18000 normes en vigueur AFNOR est le membre français de l’ISO ISO 26000 : lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale Demande des consommateurs Début des travaux en 2005 92 pays 42 organisations

Management des entreprises Entrepreneur : Joseph Schumpeter : l'entrepreneur est au centre du développement économique car il prend des risques pour innover et créer de nouvelles opportunités. Les innovations engendrent une destruction créatrice qui permettent le renouvellement des tissus productifs et assure la croissance à long terme. Caractéristiques : Dynamique et motivé, il a besoin de réalisation Indépendant, il n'aime pas se plier à l'autorité Intuitif, créatif et opportuniste

DIPLÔME DE COMPTABILITÉ ET DE GESTIONUE 7 – MANAGEMENTSESSION 2020Éléments indicatifs de corrigé DOSSIER 1 – ÉTUDE D’UNE SITUATION PRATIQUE 1. Repérer et justifier les évolutions stratégiques de LDC.Compétences évaluées :2.1 Distinguer les différents niveaux de stratégies.2.1 Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée. EVOLUTION STRATEGIQUEJUSTIFICATION1968: création de LDC, spécialisée dans l’activité d’abattage de volailles (Sarthe + Mayenne) Stratégie

LE MAGAZINE D’AFNOR CERTIFICATION juin 2010 ction & performance extrait du numéro d’action&performance 11 > Dossier Cap sur la responsabilité sociétale .11 Cap sur le développement durable-responsabilité sociétale avec AFAQ 1000NR (futur AFAQ 26000) >>>>>>>> Pour faciliter l’application concrète des principes du développement durable, AFNOR Certification a conçu AFAQ 1000NR. Un outil d’évaluation qui se révèle un précieux levier d’anticipation et de différenciation. Premier