Externalisation De La Force De Vente Avantages Et Inconvénients

centres de responsabilité 1 2 3 4 Section 3 Section 4 La cohérence du système de contrôle de gestion Les critères financiers d’évaluation de la performance 1 2 3 Le mode de calcul du B/A Du B/A ou ROI à la création de la valeur et l’EVA Avantages et dangers d’une évaluation financière mono-critère 31 VI LE CONTRÔLE DE GESTION 2 LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ Le prix de cession interne Les contraintes et le choix des prix de cession interne 1 2 3 La logique

Les centres de profit Les centres d’investissement La cohérence du système de contrôle de gestion Les critères financiers d’évaluation de la performance 1 2 3 Le mode de calcul du B/A Du B/A ou ROI à la création de la valeur et l’EVA Avantages et dangers d’une évaluation financière mono-critère 15 16 16 17 17 18 19 20 20 21 22 26 26 27 31 P005-016R-9782100521678.qxd 3/07/08 15:23 Page VI VI 2 LE CONTRÔLE DE GESTION LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES

électronique, ce co-manufacturing serait évidemment très différent. La valeur ajoutée peut aussi être produite par de l’information concernant le délai de livraison (ou le suivi des commandes). Par exemple, UPS a repris l’ensemble des services après-vente de téléphonie mobile de Samsung et Siemens en effectuant toutes les réparations dans ses entrepôts centraux aux États-Unis. Cette prestation est très rentable, et il s’agit bien d’un ajout de services aux prestations physiques initiales qui réduit

les services. Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner l’ensemble des activités d’une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l’approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d’un même système d’information. Ils offrent à l’entreprise, une solution globale et transversale. Plus qu’un simple logiciel, un ERP est un véritable projet demandant une intégration totale d’un

l’heure facturÉe Entreprises OBNL Charges directes 60 60 Charges indirectes 10 15,3 Coût de revient de l’heure facturée 70 75,3 3 - RÉsultat pour le mois de fÉvrier Entreprises Par heure facturée Prix de vente Coût de revient Résultat Nombre d’heures Résultat global 80 123 265,2 19 380 + 11 196 36 - 70 - 75,3 10 - 6,3 11 196 193 800 - 70 534,8 = 4,0314 Total 69 19 380 4 - Résultat moyen OBNL 123 265,2 Cas

fr/juridique/nre.html ) 2 3 (http//www.financiel.com) CRC : Comité de la réglementation comptable - 11 - • Réforme du droit des faillites (en cours) : Anticiper les difficultés et favoriser les procédures amiables sont les deux lignes de force de l'avant-projet de loi de réforme du droit des faillites, préparé par le ministère de la Justice, qui devrait être adopté en 2004. L'objectif de la réforme est de sauver davantage d'entreprises et d'emplois. Actuellement, la loi prévoit que le chef

stratégie, les ressources humaines et les valeurs au service de la conquête. Pierre Morgat est spécialiste de la relation clients, de la conquête et fidélisation, de la formation des cadres et dirigeants, des corporate universities et écoles de vente internes. Ancien directeur marketing à l’ESSEC, en charge du développement de l’Executive Education, il est dirigeant d’entreprise, consultant, professeur vacataire, conférencier, auteur de modules d’e-learning. Il intervient régulièrement en France

Sous-section 1 :L’aspect technique de la réforme……………….…....58 A / Fonds de pension……………………..………………………..58 B / Intérêts des fonds de pension……………...…………………...59 C / Leurs inconvénients …………………………………..……….60 Sous-section 2 : L’exemple chilien……………………………..…….61 A / Contexte : Un développement mal maîtrise et déficit exceptionnel…………………………………………………………………….61 B / La réforme de

Analyse de portefeuille et analyse financière. 3.1.1.4 Limites et insuffisances de ces modèles traditionnels à analyser les liens entre la stratégie et la finance. 3.1.2 La problématique de « création de valeur ». 3.1.2.1 Le cash-flow : un avantage stratégique au cœur de la problématique de « création de valeur ». 3.1.2.2 Les différents leviers de création de valeur : 3.1.2.2.1 Stratégie concurrentielle. 3.1.2.2.2 Stratégie organisationnelle. 3.1.2.2.3 Stratégie financière. 3.1.2

en passant du diagnostic patrimonial, à l’étude des baux, à l’analyse du potentiel de valorisation des actifs, aux hypothèses par le biais de l’élaboration de cash flows, à l’analyse du contexte, à l’analyse des besoins et positionnement… 1.7 Externalisation et financiarisation C’est un service qui est proposé aux propriétaires et/ou utilisateurs d’un patrimoine significatif qui souhaitent : Aligner leur patrimoine avec la stratégie de leur entreprise, Dégager des ressources financières afin de les