Fidélisation Client Hôtellerie De Luxe

Juin 2011 Les attentes des clients de l’hôtellerie en matière de développement durable : premier grand baromètre international Accor, premier opérateur hôtelier mondial, leader en Europe est présent dans 90 pays avec 4200 hôtels et plus de 500  000 chambres. Fort d’un large portefeuille de marques, avec Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, ibis, all seasons, Etap Hotel, Formule 1, hotelF1 et Motel 6, ainsi que ses activités associées Thalassa  sea & spa

général exécutif à compter du 1er décembre 2010. Denis Hennequin devient PDG d'Accor le 15 janvier 2011[17],[18]. Avec son arrivée, Accor poursuit son désendettement, son recentrage sur les activités d’hôtellerie, avec plusieurs cessions (traiteur de luxe Lenôtre[19], participation dans le groupe Lucien Barrière[20]), ainsi que son développement international, avec la signature 30 septembre 2011 d’un contrat de franchise concernant 24 hôtels et 2 664 chambres avec Jupiter Hotels Ltd, nouveau propriétaire

une nouvelle enseigne Accor lance Pullman, la nouvelle enseigne haut de gamme dédiée aux voyageurs d’affaires. * Accor Services acquiert Surf Gold, leader asiatique des Services Marketing. | 2008 | * Lancement d’A|Club, le programme de fidélisation mondial des hôtels Accor. | 2009 | * Le Conseil d’Administration de Accor, réuni sous la présidence de Gilles Pélisson, a validé la pertinence de la séparation des deux métiers du Groupe. * Etap Hotel, leader de l’hôtellerie très économique

Juin 2011 Les attentes des clients de l’hôtellerie en matière de développement durable : premier grand baromètre international Accor, premier opérateur hôtelier mondial, leader en Europe est présent dans 90 pays avec 4200 hôtels et plus de 500 000 chambres. Fort d’un large portefeuille de marques, avec Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, ibis, all seasons, Etap Hotel, Formule 1, hotelF1 et Motel 6, ainsi que ses activités associées Thalassa sea & spa et Lenôtre

restauration……………………………………………………….. 3.2 Lister les établissements indépendants …………………………………………………….. 3.3 Inventorier et définir les différents concepts de restauration………………………………. Séquence 4………………………………………………………………………………....47 4.1 Inventorier les différents segments de clients……………………………………………..... 4.2 Définir les attentes de ces segments……………………………………............................. Evaluation des compétences ……………………………………………..…………………….57 Cette évaluation prendra la forme d’une évaluation écrite composée de 2 sous parties

de l’Ouest ■ Aujourd’hui : Accor Siège, France - Chargé de mission Développement Durable ■ Nadia Didier 1997 : Accor Hôtellerie, France - Agent de Réservation ■ 2005 : Novotel Londres Waterloo, Royaume-Uni - Réceptionniste ■ Aujourd’hui : Sofitel Amériques - USA - Regional Revenue Manager ■ 2004 : Mercure Paris Montparnasse, France - BTS Hôtellerie 2006 : Ibis Portsmouth, Royaume-Uni - Réceptionniste ■ Aujourd’hui : Formation Master Management Hôtelier - France ■ 3573 -

Entreprise) Afrique de l’Ouest ■ Aujourd’hui : Accor Siège, France - Chargé de mission Développement Durable ■ Charlotte 2004 : Mercure Paris Montparnasse, France - BTS Hôtellerie 2006 : Ibis Portsmouth, Royaume-Uni - Réceptionniste ■ Aujourd’hui : Formation Master Management Hôtelier - France ■ ■ Nadia 1997 : Accor Hôtellerie, France - Agent de Réservation ■ 2005 : Novotel Londres Waterloo, Royaume-Uni - Réceptionniste ■ Aujourd’hui : Sofitel Amériques - USA - Regional Revenue Manager ■

INTRODUCTION La fidélisation de la clientèle a émergé comme un point majeur dans la stratégie de l’entreprise. La concurrence exacerbée, la mondialisation, la volatilité des clients poussent aujourd’hui les entreprises à placer le consommateur au cœur des stratégies marketing et commerciales car l’enjeu est moins de trouver des clients que de les garder et de les faire fructifier. Mais fidéliser la clientèle n’est pas chose facile. Des sommes importantes sont dépensées annuellement

site internet commun à la chaîne. - Les chaînes existantes jouissent d’une bonne image de marque, de par leur ancienneté et l’étendue de la gamme qu’il proposent (hôtels économiques, moyen de gamme, haut de gamme, de luxe…). Elles ont aussi mis en place des programmes de fidélisation. Il sera donc difficile pour un groupe entrant de se créer un clientèle. - Les besoins en capitaux sont élevés car comme démontré ci-dessus, une firme souhaitant entrer sur le marché devra accorder une part importante

marques développées dans le secteur du luxe 3 a. La demande 3 b. Le produit 3 c. Le prix 4 d. La distribution 4 e. La communication 4 III. Analyse de Chanel 5 a. Contexte d’évolution 5 b. Valeurs 6 c. Les chiffres 7 IV. Tendance de management des marques dans le secteur du luxe 8 V. Conclusion 10 VI. Sources 10 VII. Annexes 11 a. Les grands groupes du luxe 11 b. La démocratisation du secteur du luxe 12 Introduction Le secteur du luxe est aujourd’hui sans aucun doute l’un