Fonctions Stratégiques Fonctions Opérationnelles

un bien ou un service. L’objet et la mission de toute entreprise, c’est-à-dire sa finalité, est donc la satisfaction du client. Étant donné que la finalité de l’entreprise est de « créer le client », l’entreprise a, selon Peter Drucker, deux fonctions fondamentales : le marketing et l’innovation pour connaître les besoins de la clientèle et créer aussi chez elle des besoins nouveaux. Les finalités des entreprises seront donc différentes selon les ressources de l’entreprise (résultat, cash-flow

différence entre management stratégique et opérationnel ? Qu'est-ce que le management stratégique ? Le management stratégique est lié aux fonctions de direction de l’entreprise. Il va concerner l’ensemble des activités liées au développement commercial, financier et organisationnel de l’entreprise. Le manager stratégique doit garantir la pérennité de sa société et en assurer le développement à long terme. C’est donc un management de direction . Les décisions stratégiques ont un impact à long terme

.2. Missions de la fonction marketing : Dans une entreprise, la fonction marketing possède un éventail de missions, tant sur le plan stratégique que sur le plan opérationnel, lui permettant d’élaborer judicieusement et de mettre en exécution un programme d’actions. Parmi ces missions nous citerons, les plus importantes : « Le marketing stratégique recouvre les fonctions qui précèdent la production et la mise en vente du produit. Selon Eric Vernette , il y a une quadruple missions qui se traduit

chances - création d’un fonds socialement responsable dont l’objet est d’investir dans des petites et moyennes entreprises cotées. 2) Analysez l’articulation entre le management stratégique et le management opérationnel de Groupassur a) Retrouvez les différentes fonctions du manager chez Groupassur. Les différentes fonctions du manager chez Groupassur sont : Gérer, innover, décider, animer, finaliser et contrôler. b) Dégagez les principes de management appliqués chez Groupassur. Les principes

et sociales 2. Les finalités environnementales et sociétales II/ La responsabilité sociétales del’entreprise (RSE) Section 2: Le management stratégique et le management opérationnel I/ Les étapes du management 1. La fixation des objectifs 2. Mobiliser les ressources 3.Contrôler les résultats II/ Le management stratégique et le management opérationnel 1. Définition 2. Comparaisons III/ L’articulation entre les deux 1. Une dynamique d’ensemble 2. Unecohérence globale nécessaire Section

(administrations publiques, organisations à but non lucratif...) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun. Cette définition fait apparaître la complexité et l’enjeu de la gestion des ressources humaines, activité à la fois technique et stratégique, nécessitant des compétences variées et une compréhension des contraintes aussi bien internes qu’externes à l’organisation. 1 De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines (GRH) A – Évolution historique Le service du personnel

identifiés : 5 3) Les résultats facilement mesurables et contrôlables 6 Le Rôle de contrôle de gestion : 6 Chapitre 2 : Définition, typologie et mission de l’audit : 7 Définition de l’audit 7 Typologie de l’audit 7 L’audit opérationnel : 8 Les missions de l’auditeur : 8 Chapitre 3 : les points de convergence et divergences entre le CG et l’audit : 9 Les points de divergence entre l’audit interne et CG : 9 II-les points de convergence entre l’audit et Contrôle de gestion :

appelées « fonctions » (fonction commerciale, fonction R&D, fonction financière...) et placées sous la responsabilité d’un directeur. La structure fonctionnelle (que Chandler nomme « forme unitaire » ou « forme U ») se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une spécialisation du travail. Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein d’une fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique bien définie, le contrôle et la coordination des fonctions étant réalisés

Cette contribution résulte d’une recherche intervention réalisée au sein d’un Groupe d’entreprises, leader sur le secteur du logement social. L’objet de la recherche est la conception d’un système de tableaux de bord qui opérationnalise une vision stratégique de développement durable. La démarche de conception des tableaux de bord s’inspire d’une articulation entre deux approches : la méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Action, Responsabilités) et le Balanced Scorecard (BSC). Abstract: This paper

Management Stratégique Jérôme LÉRAT-PYTLAK Maître de Conférences en Sciences de Gestion lerat@u-bordeaux4.fr Plan Partie 1 : Le diagnostic (ou l’analyse) stratégique…………………………………………… p.7 Chapitre 1.1. Analyses de l’environnement de l’entreprise……………….…………………………… p.8 1.1.1. Les groupes stratégiques………………………………………………………………………..…….. p.9 1.1.2. L’analyse d’un secteur industriel……………………………………………………………………… p.14 1.1.3. L’analyse d’un champ sectoriel…………………………………………………………..…………… p.17 Etude