Force Faiblesse Gamme Renault

Groupe hispano-belge 167 millions d’€uros de CA en France Propriétaire de Bultex, Epeda et Merinos Marques à forte notoriété Groupe suédois 89,4 millions d’€uros de CA en France Propriétaire des marques Wifor, André Renault et Timbo Consommateurs ciblés Association de marques ( Renault) Groupe américain 75 Millions d’€uros de CA en France Propriétaire de Pirelli Spasa Bedding ou Sealy Association de marques (Pirelli) De plus en plus de distributeurs possèdent leur MDD IKEA est positionné en tant

en termes d’implantation industrielle, présents sur tous les continents. L’automobile française est devenue un acteur d’envergure mondiale avec deux groupes nationaux dans le peloton de tête. Près de 10 % de la production mondiale est réalisé par Renault et PSA Peugeot Citroën, positionnant ainsi la France au quatrième rang des pays constructeurs. Les Français ont su tirer parti du mouvement de mondialisation qui caractérise le marché depuis près de vingt ans. Les marchés étrangers représentent ainsi

stratégie à adopter sur chaque secteur. Les forces prédominantes diffèrent d’un secteur à l’autre. Ex : dans le secteur des pneus, les forces les plus importantes sont les puissants acheteurs d’équipement et les concurrents étrangers. • 1ère force à laquelle est soumise une entreprise est la rivalité entre différentes sociétés. La rivalité existe lorsque les concurrents sont poussés à augmenter leur position. Les firmes sont mutuellement dépendantes. Dans la plupart des secteurs une action contre

Elle se centre sur la stratgie adopter sur chaque secteur. Les forces prdominantes diffrent dun secteur lautre. Ex dans le secteur des pneus, les forces les plus importantes sont les puissants acheteurs dquipement et les concurrents trangers. 1re force laquelle est soumise une entreprise est la rivalit entre diffrentes socits. La rivalit existe lorsque les concurrents sont pousss augmenter leur position. Les firmes sont mutuellement dpendantes. Dans la plupart des secteurs une action contre la

différentes pour remplacer un produit en phase de déclin ou appelé à décliner. Exemple: Renault a lancé la Clio à un moment où la Super cinq avait la part de marché la plus importante, mais dont on pouvait prévoir un déclin rapide. * Cannibalisation involontaire, elle résulte d'un problème de positionnement entre deux produits de la même marque qui se révèlent trop proches. Exemple: la Laguna lancée par Renault en 1994 avait pour mission de s'attaquer à la Xantia de Citroën, à la 405 de Peugeot

Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques / la concurrence 11 Stratégies des entreprises Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 12 Stratégies des entreprises L’intensité concurrentielle : les 5 forces

stratégie à adopter sur chaque secteur. Les forces prédominantes diffèrent d’un secteur à l’autre. Ex : dans le secteur des pneus, les forces les plus importantes sont les puissants acheteurs d’équipement et les concurrents étrangers. • 1ère force à laquelle est soumise une entreprise est la rivalité entre différentes sociétés. La rivalité existe lorsque les concurrents sont poussés à augmenter leur position. Les firmes sont mutuellement dépendantes. Dans la plupart des secteurs une action contre

1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces et faiblesses 2. APPROCHE STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2.1. Le plan marketing 2.1.1. Démarche du plan marketing 2.1.2..Buts et objectifs 2.1.3. Segmentation, ciblage et positionnement 2.1.4. Les principaux choix stratégiques 2.1.4.1. Adaptation de la stratégie

stratégique 1.2 Intérêt de la segmentation stratégique 1.3 Les DAS L'existence de synergies permet de distinguer le ou les métiers d'une organisation. Partager des savoirs faire Partager des ressources Effets Métier d’images Complémentarité de gamme Nathalie Gardes MC Gestion 1.3 Les domaines d’activités stratégiques 1 La segmentation stratégique 1.1 La démarche de segmentation stratégique 1.2 Intérêt de la segmentation stratégique 1.3 Les DAS Métier DAS2 Segment 2 Segment 1 DAS1

le potentiel de ses opportunités commerciales et les compétences requises pour les exploiter ; - grâce au plan de marchéage (marketing mix), elle permet de prendre les décisions en matière de produit, de prix, de distribution, de communication, de force de vente, et de les mettre en œuvre ; - elle participe à la création de certains avantages concurrentiels et la construction d’une stratégie de différenciation ; - elle est chargée enfin de contrôler les résultats obtenus et de proposer si nécessaire