Friedberg Le Pouvoir Et La Règle

Management Par Objectifs, très développé actuellement. * VI. POUVOIRS DANS L’ORGANISATION * Nous allons voir, après en avoir donné quelques définitions, que, dans l’organisation, le pouvoir n’est pas réservé aux seuls détenteurs de l’autorité; il peut émaner de structures informelles et donc appartenir à chacun des acteurs de l’organisation. La définition de la notion de pouvoir R. Dahl (1968) en définit le pouvoir comme « la capacité d’une personne a d’obtenir qu’une personne B fasse

Introduction 3 Les différentes approches du pouvoir dans l’organisation 5 Style de management et pouvoir 6 La délégation du pouvoir dans l’organisation 8 la décentralisation du pouvoir dans l’organisation 9 Le pouvoir et ses limites 10 La gouvernance : le pouvoir partagé 12 conclusion 15 Introduction Quelle est la première source du pouvoir dans l’Entreprise ? Une question pertinente qui nous pousse à analyser d’abord les liens et

Introduction à la Science Politique LE POUVOIR I. LA POLITIQUE COMME RELATION.................................................. 1 LE RAPPORT ENTRE POLITIQUE ET ÉTAT ............................................................... 1 1. L’État comme notion principale .................................................................... 1 2. Le pouvoir comme notion principale ............................................................ 2 B. LE PHENOMENE POLITIQUE.....................................

et Friedberg Ethnographique (observation participante) pour recueillir les infos. Vient du mot Ethnologie (théorie comparatrice de différents microsociétés) Environnement : clients, concurrents, partenaire… Source de pouvoir informel : 1. La secrétaire séduisante 2. ------------------------------------------------- Le pouvoir du législateur sécant : il fait le lien avec l’extérieur (le commercial, …) 3. ------------------------------------------------- Le pouvoir de

concerné |Auteurs | |contenu | |Le pouvoir des membres d’une |Crozier et Friedberg : | |Tout membre d’une organisation tend à développer une stratégie personnelle au sein de l’entité en liaison avec ses objectifs propres qui ne sont pas | |organisation |Théorie de la stratégie

donnent à leurs actes « Il n’est pas nécessaire d’être César pour comprendre César » (in. « Économie et Société ») Principes du modèle wébérien: les trois « idéaux-types » d’autorités légitimes Objectif: repérer les fondements de l’autorité et du pouvoir dans les organisations 1er type d’autorité: L’autorité rationnelle ou légale Forme d’autorité dominante des sociétés modernes Système de buts et de fonctions étudiés rationnellement, visant à maximiser la performance de l’organisation Mise en

Michel CROZIER / FRIEDBERG : théorie et pratique de la démarche de recherche (in l’acteur et le système) Section 1 : Le chercheur devant son terrain 1. La logique de l’induction Analyse stratégique = récuse et les relativisant les déterminismes du contexte, de la « structure objective », la question qu’elle pose est celle des contraintes spécifiques que font peser par exemple la capacité d’action, le développement et le changement d’un ensemble, mais pas vraiment de réponse car les contraintes

II) Les limites concrètes de la rationalité 38 III) Les approches décisionnelles des organisations 39 Conclusion 44 Chapitre 6 : Approches sociologiques des organisations 45 I) Boudon et l'individualisme méthodologique 45 II) Crozier, Friedberg et l’analyse stratégique 46 III) Sainsaulieu et l’identité au travail 48 IV) Reynaud et la régulation conjointe 49 V) Giddens et la dualité du structurel 50 Conclusion 51 Chapitre 7 : Approches économiques des organisations 52 I)

de la capacité de l’organisation et des acteurs à accepter le changement. Pour les tenants du courant du «Développement Organisationnel», il est important d’établir un diagnostic de l’état psychosociologique et culturel de l’organisation afin de pouvoir analyser les modes de fonctionnement du système et son aptitude à accepter et à exécuter le changement souhaité. Le diagnostic permet d’établir les frontières du changement, de reconnaître les acteurs concernés et de mesurer la réceptivité de l’organisation

(Greenan, Mairesse, 2006). En effet, une partie des travaux théoriques considère que les organisations sont singulières, difficilement saisissables en tant qu’« objet », et décale le regard, par des approches de terrain, vers « l’action organisée » (Friedberg, 1997) ou le « travail d’organisation » (Terssac, Lalande, 2002). À l’inverse, les travaux sur l’isomorphie des organisations constatent qu’à une période donnée celles-ci ont tendance à se ressembler (Di Maggio, Powell, 1983). Le constat de la