Gpec Et Interim

partage et anticipation. a) la personnalisation : concerne tous les domaines de la GRH, la rémunération globale, la gestion des carrières et des compétences, la formation et la maîtrise du temps. b) L’adaptation. On parle de flexibilité : CDD, intérim, heures sup, mobilité, polyvalence. c) La mobilisation : elle repose sur une implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver les collaborateurs. d) Le partage : La fonction RH est ainsi partagée avec la ligne hiérarchique. e) L’anticipation :

peuvent être à court terme lorsqu’il s’agit d’agir vite et d’obtenir des résultats rapidement. An contraire, la gestion se fera sur le long terme pour les politiques demandant des moyens financiers et humains important comme la mise en œuvre d’une GPEC. - Une gestion formelle et informelle : La fonction ressources humaines doit faire face aux réseaux formels (relations établies et connues entre les individus comme les relations hiérarchiques) et aux réseaux informels (relations officieuses et amicales

caractéristiques individuelles ou collectives qui permettent que soit mobilisé, de manière efficace dans un contexte donné, un ensemble de connaissances, de savoir faire et de comportements. 2 démarches en GRH : - Réactive - Anticipatrice, prévisionnelle ; GPEC GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Ressources ; effectif et compétence détenu 1) analyse des Ress actuelle, 2) prévision de l’évolution des Ress (ancienneté, évolution des ages…) Besoins ; effectif et compétences requissent

contrôle social, management des compétences, politique de rémunération, gestion du changement …) ; les fonctions de conseil en management et ressources humaines des cabinets de consultants ; certaines missions des agences spécialisées (Pôle Emploi, Intérim, services aux entreprises) ; toutes les activités managériales à forte composante RH. JOURNÉES PORTES OUVERTES > 14 février 2014 de 14h à 18h > 15 février 2014 de 10h à 17h Directeur du Master : Jérôme Maati Directeur adjoint : Xavier

SIRH aux volumes de traitement (absence de work flow) ou aux besoins décisionnels (trop d’informations ou pas d’informations qualitatives pertinentes). Il s’agit d’un risque peu transférable : hormis en cas d’externalisation (régie, sous-traitance, intérim, portage salarial…), le risque social est peu transférable et, lorsqu’il l’est, une responsabilité civile ou pénale continue à peser sur le donneur d’ordre. Enfin, il est partiellement assurable : hormis en matière Comment établir une typologie des

dans le cadre de l’audit social q Structure des effectifs : v  Nombre de salariés : personnes physiques et équivalent temps plein (EQTP) – Répartition hommes / femmes v  Âge – Ancienneté v  Type de contrat : CDI, CDD, temps plein, temps partiel, intérim v  Salariés handicapés – Salariés en longue maladie v  Stagiaires Ø  Cela permet notamment d’identifier des changements futurs (retraite) ou d’éventuel franchissement de seuil q Situation des dirigeants : contrat de travail suspendu, risques liés

stratégique, mutations technologique. Chez les salariés il existe un problème lié à l’obsolescence de la qualification : cela entraine chez les drh d’assurer une veille technologique pour connaitre conséquence de s novelles techno sur la GRH (l’ancêtre de la GPEC)  + vieillissement de la pop°, diversité de salariés qui apparait, l’individualisation apparait très forte. Système devient de plus en plus individualisé, on devient bcp plus marqueteur à la fonction de Rh, s’intéresser aux besoins et aux attente des

on assiste à une individualisation de la gestion  - Entreprise à la carte (Exemples : horaires variables, droit individuel à la formation…)  2ème logique : L’adaptation  - Évolutions : flexibilité  * Flexibilité quantitative externe (ex : intérim, CDD, stagiaires)  * Flexibilité quantitative interne (ex : heures supplémentaires, annualisation du temps de travail > à certaines périodes plus de 35h et à d’autres moins mais pas d’heures supplémentaires ; Ex : dans une entreprise qui fabrique

reclassement interne des salariés, pour les entreprises de plus de 49 salariés * Emergence de la GPEC, mais peu suivie par les entreprises * Loi Borloo (18 janvier 2005) : obligation de GPEC et de mesures d’accompagnement La GPEC est lourde et entraîne de nombreux coûts, et devient un « risque d’emploi » (entreprise rechignant à employer en vue des coûts de licenciements prévus). Définition GPEC : elle consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant

d’accord. Chapitre 1 : Le recrutement Pourquoi ? Trouver des profils, des compétences : remplacer les partants, créer et développer une activité ( Répondre à un besoin. Quel contrat ? CDI, CDD, stage, qualification ou professionnalisation, intérim ( Trouver le cocontractant. Qui fait quoi ? DIRECTION GENERALE GRH OPERATIONNEL Sous-traitant