Gpec Impact Motivation

une productivité exemplaire et une satisfaction de ses clients internes pour les processus RH administratif dont elle a la charge. En tant que champion des salariés, la fonction RH recherche à maximiser leur niveau d’engagement, de motivation, de compétences, de contribution. Ses objectifs pourront ainsi traiter de conditions de travail, qualité du travail, rémunération, formation, gestion des compétences, climat social, etc. En tant qu’agent du changement, la fonction

d’appréhender et de comprendre la perception des directeurs des ressources humaines (DRH) quant à l’évolution de leurs rôles et leurs activités dans cette situation de crise économique. Les résultats de la recherche ont permis de distinguer différents impacts de la crise sur les rôles et les activités des DRH et de mettre en lumière des différences selon les secteurs d’activité d’appartenance. Ils permettent également de mieux concevoir ce que sera le DRH de demain, en situation de post-crise. Mots

taux d’absentéisme est de 3.5% et la fréquence des absences est de 0.8. iv Notre mémoire nous a permis d’identifier des pistes de solution du problème de l’absentéisme en rapport avec la formation continue, les conditions de travail et la motivation. Mots clés : absence - absentéisme – Hôpital de Mohammedia – personnels soignants. v SUMMARY In recent years, the phenomenon of absenteeism began to grow in our health facilities, but they lack perspective and data on this issue. In an environment

renouvellement des générations du baby boom qui va avoir des conséquences fondamentales sur l’organisation de notre société. A l’échelle européenne, aujourd’hui, plusieurs tendances lourdes convergent : 1- Le vieillissement des baby boomers impacte fortement sur le devenir de nos entreprises (comment renouveler les effectifs, comment préserver les savoir-faire…) 2- La persistance d’une fécondité ne permet pas à l’Europe de se régénérer 3- L’augmentation de l’espérance de vie

de gestion prévisionnelle du personnel, première ébauche de ce qui devient par la suite la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences). Très inspirées par la planification stratégique, ces démarches s’efforcent de réduire l’écart entre les besoins et les ressources en personnel. Mais dans bien des cas, l’approche retenue est alors purement quantitative. Pourtant, rares sont les programmes de GPEC qui s’appuient sur une réflexion relative au contenu de l’emploi ou à son enrichissement.

Autissier.book Page 72 Lundi, 16. f vrier 2009 11:03 11 72 L’évaluation des activités de la fonction ressources humaines Figure 13 : La fonction RH Veille et audit social trôle de gestion socia n o C l GPEC SIRH Communication Gestion de la tr et ma Motivation/ ansf rket Im or in RSE plica mat g R t io io n H n lo oit g s s s ue ocia nn oci soc l em ale ial en s et t d cu e tr lture ava lles il Gestion administrative tif Gestion des carrières a

construire plan de formation dc vrai malentendu dc attentes de missions et salaires en décalages. seuil tjs pénible pr tt le monde : pas égaux ds la capa d'endurer le bras de fer & à trouver du plaisir. Peut générer de la pénibilité pénibilité : impact qui p dégrader la relation, plus envie de W ens. Situation adversairiale dc danger. Dilemme : tenter d'utiliser des tactiques ms nuisent à la rela future, celui qui s'est fait avoir n'a plus envie d'avoir de relation ac cette pers. Savoir s'arrêter

direction Note Résultats globaux 1 Veille concurrentielle 2 Cadre de référence : Fond de roulement 3 Communication : Mission de service sur mesure / qualité 4 Besoin en fond de roulement 2 Couverture 2 Reconnaissance de l’Annoncerie 3 Trésorerie 1 Impact 1 Entreprise international 1 Système de production Note Stratégie 1 Taille humaine 4 Technologique : Système macro-environnement Note Politique de management : Veille technologique 2 Marchés : Paternaliste 5 R&D 1 Adaptation à la demande 3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 La gestion des emplois et des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Adapter des métiers aux compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 La GPEC au regard de la loi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Partie 2 Cadre de la formation professionnelle continue Chapitre 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

cela leur nuit. En effet, les cadres sont en permanence en formation, et quittent l’entreprise au moment où ils deviennent performants. Les entreprises doivent apprendre « à trouver les meilleurs talents, les développer, et les déployer la où leur impact sera le plus fort » (P. Rogers 2006). Exceller dans la réalisation « Une caractéristique des organisations performantes est l’engagement et l’implication des agents de première ligne : ventes, service clients, livraison… » (M. Blenko 2006)