Grh Et Retour Sur Investissement

fournisseur échange avec l’acheteur en plusieurs tours de table, le délai entre deux rencontres étant utilisé par l’acheteur pour recevoir d’autres fournisseurs qui apportent des informations et des propositions différentes, encourageant les allers-retours entre l’acheteur et chacun des industriels pour déterminer la meilleure offre. Le recours aux enchères inversées pour attribuer un marché modifie le processus qui devient dynamique et se déroule en temps réel durant la phase de confrontation à l’écran

des méthodes et des théories parfois regroupées en écoles ou en courants (une théorie = une époque, un contexte, des modèles simplificateurs) :  Les théories sont nuancées, généralement complémentaires.  Elles se nourrissent de la pratique et, en retour, apportent des explications, des pistes d’action, des méthodes.  Elles guident le raisonnement, aident à l’action, à l’anticipation.  Leur application doit être pertinente (Adaptation au contexte, à l’époque ? Informations disponibles ? Effets de

d’action. Etant donné que cette étude constitue la pièce maîtresse pour tout engagement dans un investissement, il devient important qu’elle soit menée { bien. 3 Etude de Faisabilité DSAE I. ANALYSE DU MARCHE Analyser son marché est une étape incontournable dans une réflexion marketing. L’analyse des facteurs environnementaux, qui constituent les contraintes majeures à chaque investissement, est la première pierre dans la pyramide de l’élaboration d’une stratégie marketing, qui est

t – ventes en t-1) /ventes t-1 La part du marché relative = ventes de l’entreprise / total des ventes sur le marché Construction de la matrice BCG : Dilemmes (voiture électrique) : activités à croissance potentielle élevée Investissements importants (en R&D, en capacité de production et en pub de lancement) Bases de développement futur de l’entreprise si celle-ci parvient à en assurer le financement Vedettes (étoiles) : activité à forte croissance avec une forte part de marché

encore Gestion de la Relation avec la Clientèle). Ils travaillent pour l'entreprise. Ils sont généralement bien formés aux techniques de vente. Les représentants sont cependant très coûteux et l'on ne devrait y avoir recours que s'il y a un retour sur investissement (ROI) sensible. Ils sont employés dans les ventes où la marge bénéficiaire est élevée (ex.: voitures, logements). 2. Promotion des ventes Un exemple de promotion est ‘3 produits achetés, le 4ème offert'. D'autres, inclus un coupon d'achat

les besoins sont hiérarchisés (pyramide de Maslow), illimités, évolutifs. Remarque : il existe un concept plus récent de la hiérarchisation des besoins : c’est le modèle ERG (Existence needs, Relatednes needs, Growth needs) ; c’est un outil de GRH (Gestion des ressources humaines). Les besoins sont sous-tendus par les attentes (notion mercatique). Ils alimentent la demande sur les marchés qui se matérialise par la consommation grâce à l’offre des entreprises. Le prix permet d’ajuster l’offre

management des Ressources Humaines. | | |Les modalités d’évaluations du personnel. |p. 12 | |Entre GRH, France et étranger. | | |En matière de communication de l’entreprise.

méthodes et des théories parfois regroupées en écoles ou en courants (une théorie = une époque, un contexte, des modèles simplificateurs) :  Les théories sont nuancées, généralement complémentaires.  Elles se nourrissent de la pratique et, en retour, apportent des explications, des pistes d’action, des méthodes.  Elles guident le raisonnement, aident à l’action, à l’anticipation.  Leur application doit être pertinente (Adaptation au contexte, à l’époque ? Informations disponibles ? Effets

élevés est moins coûteuse que le recrutement raté engendrant des coûts de licenciements élevés, une deuxième démarche de recherche de candidatures mais également un manque à gagner dû au temps perdu et à l’incompétence de l’ancien recruté. Le retour sur investissement se mesure sur le long terme en mesurant le taux de turn-over mais également en mesurant les gains de productivité réalisés suite à une embauche. L’analyse des coûts d’une embauche permet également au responsable de RH d’arbitrer entre

des concurrents directs et indirects : Évaluer la puissance, l’expérience et le dynamisme de chaque concurrent • évolution des parts de marché • part de marché relative • notoriété, image • niveau de fidélisation • moyens financiers et investissements (Marketing, R&D…) • moyens technologiques Évaluer la puissance, l’expérience et le dynamisme de chaque concurrent • expérience du concurrent (sur le marché national, à l’international) • rentabilité des concurrents • dynamisme des concurrents