Hamel Et Prahalad

nécessaire à l’explication des mécanismes de changement des règles du jeu concurrentiel. En effet, la vision met à jour un décalage entre les ressources et aptitudes organisationnelles existantes dans la firme et ce qu’elles devront être. Selon Hamel et Prahalad (1993), il a pour conséquence deux effets. Le premier est l’effet de levier, qui résulte d’un sentiment d’inaction, et qui génère un besoin de maximiser l’utilisation des actifs de la firme, en démultipliant les applications (produits et services)

proposition elle-même de structure. 4. Expliquer pourquoi le modèle des ressources et compétences est pertinent pour faire le diagnostic stratégique interne du CSTB. Le modèle de ressources et compétences a été développé, entre autres, par Hamel et Prahalad, Pour ces auteurs, l'entreprise qui réussit est celle qui maitrisera le mieux un savoir-faire particulier pour innover. Dans le cas du CSTB, avec une mission de service public, l’organisation sera moins dépendante de son environnement pour assurer

stratégie aux enjeux et effets stratégiques 2 Reconnue comme fonction fédératrice de l’entreprise, la stratégie consiste à identifier, expliciter, mobiliser et actionner les leviers pertinents et les ressources accessibles, tant internes (Prahalad et Hamel, 1990) qu’externes, pour la réalisation efficiente des objectifs de l’entreprise. Lorsqu’il prend une décision stratégique, le dirigeant mobilise son échelle de valeurs, elle-même issue de sa culture, de ses expériences et de sa vision de l’avenir

avantage concurrentiel pour l’entreprise. Les compétences distinctives permettent -d’accéder à plus de marcher. -elle créée de la valeur pour le client. -Elles sont difficilement imitables par ses concurrents. Cette Notion démontrer par Hamel et Prahalad)

| |permettront d’être concurrentiel. | |Gary Hamel |“The core competence of the |Thème 2.2. Établir un |- Le cœur de compétences désigne l’ensemble des | |(1955- ) |corporation”, 1990 |diagnostic stratégique |savoirs, aptitudes et qualifications techniques | |C.K. Prahalad | | |transversales qui constitue la

intangibles (non observables et d’une richesse potentielle) - Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être concurrentiel. Gary Hamel (1955- ) C.K. Prahalad (1941 - ) Professeurs américains à l’Université du Michigan, puis directeur d’un cabinet de conseil pour Hamel, ces deux auteurs ont démontrés que les compétences sont les racines de la compétitivité. “The core competence of the corporation”, 1990 Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique

d’entreprise, la décentralisation d’entreprise. Il a également étudié les conséquences pour l’organisation de l’avènement d’un âge de l’information ou encore de l’apparition du travailleur de savoir. Gary Hamel et Prahalad : Ils ont créés les compétences de base et l’intention stratégique. Hamel a connu une ascension depuis 1994 avec son livre dénommé « La conquête du futur «  qui est un ouvrage qui redéfinit les usages de la stratégie d’entreprise. Le livre déplace le point d’appui de la réflexion

menaces/contraintes à transformer en atout par l’utilisation des ressources que permettent les compétences. Le diagnostic stratégique portera sur : Les compétences spécifiques Les compétences transverses * Approche par les compétences fondamentales (HAMEL et PRAHALAD) : Les compétences fondamentales sont à la base de la structure de l’organisation et de la stratégie de l’entreprise. Le diagnostic stratégique : identifier les compétences fondamentales. La stratégie à mettre en œuvre sert à exploiter au

constituent un avantage compétitif difficile à dupliquer pour la concurrence (Decock Good et Georges, 2003). Cette théorie a surtout été stimulée par l’apparition, dans le champ de la stratégie, de la théorie des ressources internes popularisée par Hamel et Prahalad (1990, 1993). Ces auteurs montrent que les employés et la façon dont ils sont gérés jouent un rôle capital dans le succès des organisations et constituent une source d’avantage stratégique durable. Pour Huselid, Jackson et Schuler (1997), la

déduites Positionnement souhaité Marchés Développer les compétences nécessaires (diagnostic interne) 10 1. Introduction au management stratégique Les 2 écoles du Management stratégique Pour l'école des "Ressources et compétences" (Prahalad et Hamel) Produits/services Analyse des compétences clés propres à l'entreprise Détermination des activités où ces compétences clés peuvent être déployées Marchés Stratégies construites Compétences 11 1. Introduction au management stratégique