Hamel Et Prahalad

intangibles (non observables et d’une richesse potentielle)- Le diagnostic des ressources permet de repérer les ressources distinctives qui permettront d’être concurrentiel. | Gary Hamel(1955- )C.K. Prahalad(1941 - )Professeurs américains à l’Université du Michigan, puis directeur d’un cabinet de conseil pour Hamel, ces deux auteurs ont démontrés que les compétences sont les racines de la compétitivité. | “The core competence of the corporation”, 1990 | - Le cœur de compétences désigne l’ensemble

augmentation des conflits sociaux, détérioration du climat social. Les performances globales de l’entreprise s’en ressentiront alors. B – Le développement des compétences  Rappel de cours : l’approche fondée sur les ressources – Penrose, Hamel et Prahalad. La stratégie de l’entreprise doit être appréhendée, non pas à travers le couple produit/marché, mais au regard de ses ressources internes. Parmi celles-ci figurent, bien évidemment, le savoir-faire et les compétences (ressources intangibles

des 5(+1) forces concurrentielles niveau du DAS (Michael Porter) DOCUMENT 5 : La chaîne de valeur de Michael Porter DOCUMENT 6 : La théorie des ressources et des compétences d’Edith Penrose DOCUMENT 7 : Le cœur de compétence de Garel Hamel et C.K. Prahalad DOCUMENT 8 : La Matrice SWOT ou FFOM DOCUMENT 1 : Les multiples facettes de la stratégie (Henri Mintzberg) Dans le monde des entreprises, la définition de Alfred Chandler (1918-2007), économiste et historien américain, est l’une des plus

capacités et ressources c'est à dire : - une gamme élargie et de qualité - un personnel compétant et fiable - une expérience et savoir faire de 50 ans renforcé par la confiance d'un client de plus de 20ans 3/ La théorie de Hamel et Prahalad La théorie de Hamel et Prahalad que l'on définira comme « l'entreprise qui réussit n'est pas celle qui s'adapte à l’environnement , soumis au jeu concurrentiel , mais celle qui à su se concentrer sur ses ressources et ses compétences » peut effectivement s'appliquer

| | |Il s'appuie sur les outils du diagnostic évoqués dans le chapitre 9 : Pestel et Porter pour le diagnostic externe, Porter, Penrose | | |et Hamel et Prahalad pour le diagnostic interne. | |Chapitre 9 Le diagnostic stratégique

anglaise. Idées : la firme est considéré comme un ensemble de ressources tangibles et intangibles. Les ressources uniques sont à l'origine de l'avantage concurrentiel *Avantage concurrentiel : Hamel et Prahalad (20ème siècle) Domaine d'étude : Hamel est président fondateur et Prahalad physicien Idées : Ils ont travaillés avec le concept de DAS. Ils pensent que les dirigeants devraient plutôt se focaliser sur le savoir faire de l'entreprise, ses capacités à innover et la détermination

Importance de la relation entre la gestion de la p° et la stratégie * Relation entre la mobilisation des ressources humaines, la culture d’excellence et la stratégie (Martinet) * Retour sur tout ce qui concerne l’interne à l’entreprise (Prahalad et Hamel) * Compétences via les plateformes de compétences * Compétition basée sur la gestion du temps, la maîtrise En 40 ans la pensée s’est enrichie d’analyses mais il n’y a finalement aucun modèle, aucune théorie qui domine car chacune

institutionnelles à l’origine de l’apparition de nouveaux pôles industriels, la privatisation des grandes industries de l’infrastructure tel que le secteur de la télécommunication, le changement des attentes et des intérêts des consommateurs (Prahalad et Hamel 1994) a conduit à un basculement des mots d’ordre qui s’inscrivent désormais dans trois principaux registres à savoir flexibilité, réactivité et innovation. Durant les années 1980, le paradigme dominant dans l’analyse stratégique était le modèle

management stratégique. La figure 7 montre : • les résultats futurs, compte tenu d’un fonctionnement immobiliste ; • les résultats futurs, compte tenu des projets actuels ; • les objectifs futurs (ou la stratégie comme « dépassement » dont parlent Hamel et Prahalad). Objectifs stratégiques RENTABILITÉ Écart Commerce en développement Commerce existant TEMPS Figure 7. Analyse de l’écart Il faut d’abord et avant tout garder en tête la nécessité de créer de nouvelles stratégies (percées) pour

prendre des initiatives très dynamiques et ne pas hésiter à pertur­ ber le statu quo, puisqu’«il ne s’agit pas de mieux jouer au même jeu […] au contraire, il faut changer fondamentale­ ment le jeu, de façon à désavantager les concurrents» (Hamel et Prahalad, 1990 : 12). Il ne faut pas oublier que la 83 durabilité d’un avantage concurrentiel n’est jamais garantie. C’est pourquoi il est indispensable que l’entreprise déter­ mine les origines de celui­ci et reste vigilante (Detrie et al., 1997 :