Hamel Et Prahalad

Comment distinguer et évaluer les compétences d’une entreprise ? j) Caractérisez les compétences d’Axiclim par référence à Hamel et Prahalad. Plan du cours : III. LE DIAGNOSTIC INTERNE A. Analyse des ressources (Q7 et 8 et h) et i)) 1. La chaîne de valeur de Michael Porter (h) 2. La théorie des ressources d’Edith Penrose (i) B. L’analyse des compétences selon Hamel et Prahalad (Q9 et j)) Mouly Management des Entreprises BTS 1 Élaborer une stratégie - Dossier étudiant – Plan et consignes de travail

les thèmes sont décidés collectivement et proviennent de voyages rencontres ou souvenirs des salariés de l’entreprise. 3. Vous identifierez, selon l’approche proposée par HAMEL et PRAHALAD, les compétences sur lesquelles Pierre CHOLAS s’est appuyé pour développer cette stratégie concurrentielle. Selon Hamel et Prahalad le cœur de compétence ou compétence distinctive d’une entreprise, ce qu’elle fait mieux que ces concurrents. * Développement de nouveaux produits * Externalités Dans

(l’environnement concurrentiel) : les facteurs déterminant l’intensité concurrentielle d’un secteur, le concept de chaîne de valeur; L’approche « construite » à partir des ressources Dite aussi approche par les compétences stratégiques (années 1990, Hamel & Prahalad) mettant l’accent sur la composante interne du diagnostic (l’analyse des ressources) I- L’analyse (diagnostic stratégique) C/ Etape 1 du diagnostic : l’identité de l’organisation Les composantes de l’identité d’une organisation : Sa mission

fondamentales développé par Hamel et Prahalad, identifiez et analysez celles de l’entreprise France Cuisine. Pour Hamel et Prahalad, les compétences fondamentales issues d’un apprentissage organisationnel intégrant des ressources et des compétences individuelles, permettent d’acquérir un avantage concurrentiel c’est-à-dire que ce sont les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles que l’on doit développer pour obtenir un avantage compétitif. Selon Hamel et Prahalad , il y a trois critères

individuelles. G. Hamel et C. K. Prahalad définissent les compétences fondamentales de l’entreprise comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles qu’elle doit développer pour obtenir un avantage compétitif. Ce sont des compétences clés comme la technologie, le savoir faire ou encore la communication que l’entreprise doit avoir car elles sont à l’origine des facteurs clés et de succès qui lui permettront de devenir un avantage concurrentiel. Selon C. K. Prahalad et G. Hamel, trois critères

du dialogue de plus en plus nourri qui s’est établi entre management stratégique, économie et sociologie4 (Rumelt, Schendel & Teece [1991]), le MRC, qui 1: ‘Resource-based view of the firm’ [Barney, 1991], ‘Competence-based view of the firm’ [Hamel & Heene, 1994] Voir l’article fondateur de Wernerfelt [1984] 3: Voir par exemple Collis & Montgomery [1995] 4: Outre Penrose, le MRC emprunte à des travaux économiques et sociologiques importants, mais souvent considérés comme marginaux ou “hérétiques”

 avec  des   fournisseurs  ou  des  sous-­‐traitants).     B.  LES  COMPÉTENCES  FONDAMENTALES   Le  concept  de  compétence  fondamentale  a  été  présenté  en  1990  par  Gary  Hamel  et   Coimbatore  Krishnarao  Prahalad.  Les  compétences  fondamentales  traduisent  la  capacité   particulière  d’une  entreprise  à  déployer  des  ressources  stratégiques  de  façon  organisée.   Une  compétence  fondamentale

resource and finance for Virgin. But to obtain a competitive advantage, the last source can be useful is competences. This quest of competences which can be, according to Hamel and Prahalad (Hamel and Prahalad, 1990), embody by Virgin Management which spread toward Virgin enterprise the Virgin values and reach Hamel and Prahalad determinant of core competence: “give an access to the market, generate customer profit, hard to imitate”. Virgin Management offers those three Principe to Virgin companies

rentes de situation, mais de son aptitude à élaborer une "architecture stratégique" (Prahalad et Hamel)20 lui permettant de précéder et contrer ses concurrents à tout instant et sur le long terme. Dans cette perspective l’entreprise est invitée à abandonner et/ou vendre toutes les activités ne faisant pas partie du périmètre de son 16 L. Batsch1999. Finance et stratégie. Ed Economica, G. Hamel et C.K. Prahalad 2006. La Conquête du futur. Ed. Dunod, M. Porter 1986. Choix stratégiques et concurrence

L’évaluation des ressources permet de dégager les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à ses concurrents. ,jjjj b) Compétences Définition: capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Selon C.K Prahalad (1941) et Gary Hamel (1955), l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux à l’environnement, mais celle qui a su se concentrer sur ses ressources (humaines, technologiques…) et ses compétences pour développer une offre différenciée. L’avantage