Hamel Et Prahalad

ressources humaines, matérielles et immatérielles productives. Ce sont les compétences distinctives utilisant ces ressources qui procurent à la firme un avantage concurrentiel et qui déterminent sa performance. Gary Hamel (1955) et Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941) Hamel et Prahalad ont développé le concept des compétences clés. Pour obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable par ses concurrents, une entreprise doit construire un ensemble de compétences clés. XII Igor Ansoff (1918-2002)

produits, coordination recherche et développement avec le marketing. Gestion des processus externes : gestion d’une relation client efficace, compétences relationnelles avec les fournisseurs et distributeurs, la gestion des alliances. Selon Hamel et Prahalad Les compétences distinctives permettent d’accéder à une grande variété de marché (chaussures, sacs, ceintures, collections Hommes/Femmes), elles contribuent de manière significative à la création de valeur pour le client et sont difficilement

approche Resource-Based View, théorie des parties prenantes. 3 l’architecte comment construire un BM ? Dans cette perspective, Hamel (2002 : 69-118) aborde le concept de BM de manière très opérationnelle en démantelant le construit intégratif qu’il constitue et en opérant une relecture en terme de boite à outils proche de l’ingénierie des organisations. Hamel (2002) propose dans un premier temps de reconstruire le concept de BM à partir de quatre composantes organisationnelles majeures : l’interface

• ANALYSE DU CONTEXTE 1. Il existe 3 types de compétences fondamentales, énoncé par PRAHALAD et HAMEL, qui traduisent la capacité particulière d’une entreprise à déployer des ressources stratégiques de façon organisée. • Les compétences générales • Les compétences spécifiques au métier • Les compétences transversales :  Intra entreprises  Inter entreprises Ici France cuisine dispose de compétences spécifiques car elle est le spécialiste français dans le domaine de la production d’appareil

approche Resource-Based View, théorie des parties prenantes. 3 l’architecte comment construire un BM ? Dans cette perspective, Hamel (2002 : 69-118) aborde le concept de BM de manière très opérationnelle en démantelant le construit intégratif qu’il constitue et en opérant une relecture en terme de boite à outils proche de l’ingénierie des organisations. Hamel (2002) propose dans un premier temps de reconstruire le concept de BM à partir de quatre composantes organisationnelles majeures : l’interface

opérationnel 1) Les étapes du management (rappel) - Fixer les objectifs, mobiliser les ressources et contrôler les résultats - Drucker (rappel) 2) Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise - L’intention stratégique (Hamel et Prahalad) 3) Le management opérationnel : optimiser la gestion des ressources de l’entreprise 4) L’articulation entre management stratégique et management opérationnel - Une dynamique d’ensemble - Une cohérence globale nécessaire - Les difficultés

le sous entende, alors que l’apprentissage double boucle cherche à savoir pourquoi et comment ce changement affecte l’organisation. Analyse des portefeuilles de compétences Gary Hamel est né en 1947. Il obtient un PHD en affaires internationales à l’université du Michigan où il croisera le chemin de C.K Prahalad. Le rejet des approches de Porter sur la stratégie les unis rapidement. Ils vont dès lors travailler ensemble sur la critique du modèle de Porter et élaborer un modèle alternatif.

des 5(+1) forces concurrentielles niveau du DAS (Michael Porter) DOCUMENT 5 : La chaîne de valeur de Michael Porter DOCUMENT 6 : La théorie des ressources et des compétences d’Edith Penrose DOCUMENT 7 : Le cœur de compétence de Garel Hamel et C.K. Prahalad DOCUMENT 8 : La Matrice SWOT ou FFOM DOCUMENT 1 : LES MULTIPLES FACETTES DE LA STRATEGIE (HENRI MINTZBERG) Dans le monde des entreprises, la définition de Alfred Chandler (1918-2007), économiste et histo-rien américain, est l’une des

ressources. Les ressources intangibles : la réputation de l'entreprise, son image, les savoir-faire du personnel, les qualités entrepreneuriales de Steve Jobs, ses ressources technologiques, ses capacités d'innovations, etc. 3. Au sens d'Hamel et Prahalad, une entreprise doit acquérir et développer une compétence clé ou fondamentale si possible inimitable qui lui permette de posséder un avantage concurrentiel. Effectivement, ils définissent les "compétences fondamentales" d'une entreprise comme les

la multiplicité des problèmes (techniques, commerciaux, financiers, etc.) à résoudre, et la complexité qui en découle sont croissants au fur et à mesure de l’avancée dans le processus d’internationalisation. Dès lors, ce processus, décrit par Hamel et Prahalad (1990) comme complexifiant l’ensemble des tâches managériales,doit être envisagé comme un processus collectif porté par une équipe (Forgues et Leconte,2000) qui va structurer celui-ci.Cette équipe dirigeante,entendue comme le groupe d’individus