Hamel Et Prahalad

processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs). B/ Comment identifier les compétences distinctives ? G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives (ou fondamentales). Ce sont des compétences qui résultent de l’apprentissage collectif de l’entreprise, « notamment en matière coordination des différentes activités

l’entreprise, mise en place d’une norme qualité) mais aussi l’ensemble des processus externes qui la lient avec ses partenaires tant en amont qu’en aval. B. Le repérage des compétences fondamentales 1. La notion de compétence fondamentale G. Hamel et C.-K. Prahalad (1990) identifient les « compétences fondamentales » de l’organisation (« core competencies ») comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles que les entreprises devraient développer pour acquérir un avantage compétitif

liée au savoir-faire croissant de l'entreprise (c'est un effet d'expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque doublement de l'expérience. 2.2. Comment identifier les compétences distinctives (clé) ? G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives (ou fondamentales). Pour identifier les compétences distinctives, les auteurs suggèrent d’effectuer trois tests : – elles permettent d’accéder à une grande variété

première, dont le représentant éminent est H. Mintzberg, aborde la stratégie sous l'angle des processus de décision au sein de l'organisation. La seconde, l'approche "Resource Based", développée par des auteurs comme B. Wernerfelt, J. Barney, G. Hamel, C.K. Prahalad..., se centre sur les ressources spécifiques qui permettent à l'entreprise de se singulariser. Dans cette approche, les racines de l'avantage concurrentiel sont en effet à rechercher à l'intérieur de l'organisation. Le dirigeant, par sa clairvoyance

mieux les processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs). 3.2. Comment identifier les compétences distinctives ? G. Hamel et C. K. Prahalad montrent que parmi les compétences de l’entreprise, certaines sont distinctives (ou fondamentales). Ce sont des compétences qui résultent de l’apprentissage collectif de l’entreprise, « notamment en matière coordination des différentes activités

capacités dynamiques (Dynamic Capabilities) dont les éléments fondamentaux proposés par Teece et al. (1997) sont actualisés par l’article de Teece (2007), et l’approche par les compétences (Competence-Based Management) qui s’appuie sur l’article de Prahalad et Hamel (1990), et qui a été diffusée par Sanchez et Heene dans de nombreux ouvrages ou articles (Sanchez et al., 1996), ou, en France, par l’ouvrage coordonné par Quélin et Arrègle (2000), et qui commence à être proposée comme théorie indépendante de

cesse d’innovation est inscrite dans la culture de l’entreprise, ce qui lui donne un avantage concurrentiel. 3. Après avoir défini la notion de compétence fondamentale au sens d’Hamel et Prahalad, vous expliquerez quelles sont les compétences fondamentales qu’Apple a su développer. Hamel et Prahalad définissent les « compétences fondamentales » de l’organisation comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles que les entreprises doivent développer pour acquérir un avantage

donc le caractère collusif de celle-ci, deux théories se distinguent : celle du pourvoir de marché (Kogut, 1988) et celle du comportement stratégique avec là aussi deux approches différentes : celle de Garette et Dussauge (1991) et celle de Hamel, Doz, Prahalad (1989). Par rapport à la relation entre les partenaires et donc du caractère concurrentiel de l’alliance, trois approches permettent d’aborder le problème : il s’agit de la théorie des coûts de transaction, de celle de l’apprentissage organisationnel

disposition et qu'elle mobilise à sa façon au service de son offre pour ses clients. Cette approche a par la suite été enrichie. L'approche basée sur la ressource a progressivement laissé place à une approche basée sur la connaissance, Conner et Prahalad (1996), Kogut et Zander (1996). Toutefois ces travaux conservent clairement l'objectif que se sont assignés les économistes industriels, celui d'expliquer pourquoi les firmes existent, de préciser leur rôle et de décrire leur valeur ajoutée face

compris en matière de coûts) par rapport à ses concurrents. Kenichi Ohmae se rapproche de Michael Porter, qui a inventé les stratégies génériques pour donner quelques règles en matière de choix d’une stratégie. Il est aussi relié à Gary Hamel et C . K. Prahalad qui, dans la Conquête du futur, applique le modèle de Kenichi Ohmae dans le contexte de l’avenir et pas simplement du présent. 108 © Groupe Eyrolles Comment se situe Kenichi Ohmae par rapport aux autres gourous ? Trombinoscope