Hexagone Sectoriel De Porter

14 3.2.1 La concurrence directe p 14 3.2.2 La concurrence indirecte p 15 3.2.2.1 Avantage concurrentiel p 15 3.2.2.2 Segmentation du marché p 15 3.2.2.3 Moyens commerciaux p 15 4 Les stratégies de développement 4.1 Hexagone sectoriel de Porter p 16 4.2 Evaluation des éléments de l’hexagone p 16 4.3 La stratégie produit p 17 4.3.1 Le contrat et fournisseur p 17 4.3.2 Les technologies à développer p 17 4.3.3 La cible visé p 17 4.4 La communication p 17 4.5 Bilan

Diagnostic stratégique Introduction 2 Analyse externe 3 PESTEL 3 L’analyse des 5 (+1) forces de Porter 5 Facteurs clés de succès 7 Analyse interne 8 Ressources et compétences 8 Chaîne de valeur de GDF avant 2000 et après 2004 10 La théorie des parties prenantes 13 Les différentes parties prenantes 13 Parties prenantes économiques 13 Parties prenantes politiques 14 Parties prenantes sociétales 15 Contradictions entre les attentes : 16 Carte des parties prenantes 17

4 B. Historique 4 C. Position à l’international 6 D. Direction et actionnaires 6 II. Analyse externe 7 A. Analyse du macro-environnement : utilisation du modèle PESTEL 7 B. Analyse du microenvironnement : utilisation du modèle de Porter 8 C. Conclusion de l’analyse externe : 11 1) Opportunités 11 2) Menaces 11 III. Analyse interne 12 A. Description des domaines d’activité stratégiques 12 B. Portefeuille d’activités 13 C. Correspondance du portefeuille d’activité

diligence raisonnée pour vérifier la légalité du bois qu’ils importent a été inscrit dans la Loi d’avenir pour l’Agriculture, l’Alimentation et la Forêt (LAAF), promulguée en octobre 2014.ANNEXE 2 : carte des approvisionnementsANNEXE 3 : Modèle de Porter (5 forces +1) Commentaire Note Menace des entrants potentiels Probable; pas de barrières à l’entrée (pas besoin de construire une grosse usine etc…). 4/10 Pouvoir de négociation des fournisseurs Moyen + : bois FSC(+ de 800 fournisseurs dans le monde)

2002 2001 2000 1999 1998 9,12 9,16 8,8 8,8 8,7 8,51 8,17 7,85 7,55 7,18 6,74 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 Ces résultats en baisse sont cependant à imputer aux commerces non-spécialisés (GMS, magasins de prêt-à-porter, chausseurs généralistes, etc.) à cause d’un recul de leur CA de 6,5 % à 2,1 milliards d’euros en 2008 par rapport à 2007. Pour leur part, les commerces spécialisés (magasins de sport) voient leur CA croître de 1,4 % à 7 milliards d’euros et conforter

cohérente : Les activités dans lesquelles le Groupe n’est pas leader ou est second sont cédées au profit de l’acquisition de celles lui assurant cette place. Page 19 sur 30 Analyse Externe 1.5 Analyse de Porter 1.5.1 Matrice Page 20 sur 30 Intensité de la concurrence intra sectorielle : • Marché français " triopolistique " • Marché attractif mais difficilement pénétrable (Importance des frais fixes…) • Forte perspective de développement 1.5.2 Analyse Intensité de la concurrence :

Haute Qualité Environnementale. NF bâtiment tertiaire démarche HQE délivré par Certivea et BBC-Effinergie pour la qualification BBC, partenaire certification du CSTB. Dans le contexte politico-économique actuel, il nous a ensuite fallu porter une attention toute particulière à l’évolution comportementale du marché de la construction de bâtiments neufs, de manière à cerner de façon la plus précise possible les menaces qui pèseront sur notre entreprise, ce qui nous aura permis par la suite

 décrire  le  métier  de  l'entreprise  et  identifier  l'écart,  le  gap  stratégique  entre  métier  et  mission.  Alors  que  pour  les  créateurs  du   modèle  LCAG  et  pour  Porter,  ce  fossé  est  fortuit  (le  but  est  de  réduire  cet  écart  en  se  positionnant  de  manière  à  s'adapter  le  mieux   possible  (strategic  fit),  pour  d'autres

administratives indispensables au bon fonctionnement de l'ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que M. Porter appelle " l'infrastructure de la firme ". Les différentes structures de l’entreprise La structure fonctionnelle Une spécialisation par fonction • simple et lisible – responsabilité unique • Ressources concentrées + • rigidité • peu

des forces concurrentielles L’analyse des forces concurrentielles du groupe LEGO sera faite à l’aide des cinq forces selon M. Porter mais avec comme 6ème force l’influence de l’Etat. En effet, cette dernière force joue une influence forte sur les marchés et plus particulièrement sur le marché du jouet. Analyse des cinq forces concurrentielles selon M. Porter : [pic] • Pouvoir de négociation des clients : ( FORT Les enfants ont un rôle de prescripteur indiscutable : l'environnement