Intensité Concurrentielle

(information, connaissances…) Ressources uniques : ressources qui sous tendent l’avantage concurrentiel d’une organisation et que ses concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir.  Compétences : activités et processus au cours desquels une organisation déploie ses ressources. Compétences fondamentales : activité ou processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. Les facteurs clé de succès sont les éléments stratégiques

OFFRE : Circuits de distribution et modes de commercialisation. OU ? OFFRE : Fournisseurs et approvisionnements QUI FAIT ? OFFRE : les segments du marché concerné : QUOI ? DEMANDE Clients et consommateurs QUI VEUT QUOI ET POURQUOI Intensité concurrentielle des 5 forces de Porter : Faire le schéma + analyse des axes Observation et analyse du macro-environnement (environnement général) modèle PESTEL : Politique : fiscalité, stabilité de l’état, commerce extérieur, protection sociale Economique :

d’indépendance de 50% en 1990. L’État français est très présent dans le contrôle de l’industrie nucléaire. Le gouvernement réorganise la filière nucléaire en France car Areva doit faire face à des concurrents de plus en plus actifs afin de rester concurrentiel. Pas la peine on le dit aprèsLe gouvernement soutien donc cette entreprise française face à la concurrence étrangère. L’Etat français soutient l’entreprise sur les marchés internationaux pour promouvoir le nucléaire français à l’étranger. C’est

complexes et multicontinentaux. Alors pour analyser le phénomène de globalisation, nous essayerons d’analyser ses facteurs explicatifs, puis les fondements d’une stratégie globale en termes de nouveaux modes de concurrence, puis en termes d’avantages concurrentiels. Enfin, bien que le développement de la globalisation conduise à réexaminer le rôle des Etats et des nations, il n’est pas pour autant synonyme de leur disparition. FOURNIE Mélanie WOJTOWICZ Beata Monographie : Environnement et Stratégies

: « la définition du problème à traiter » Le diagnostic externe But : Analyser la dynamique concurrentielle, c.a.d. déceler les opportunités et les menaces de l’environnement pour : • Mettre à jour les FCS, • Déterminer les manœuvres stratégiques. Étapes : * Définition du périmètre stratégique, Ou identification du secteur et de ses caractéristiques. Le secteur : (champ concurrentiel le plus utilisé) * Marché où sont proposées des prestations similaires par des entreprises concurrentes;

Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence de Porter = permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle. Une fois le degré d’attractivité déterminé, le modèle permet aussi d’établir des priorités stratégiques. Le postulat de départ de Porter est que l’objectif fondamental d’une orga est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer du profit (pour une entreprise) ou à capter les ressources nécessaires

confrontation entre une offre et une demande d’un bien ou d’un service qui permet de déterminer le prix d’échange (ou prix d’équilibre) de ce bien ou de ce service et les quantités qui seront échangées. 2. Le marché concurrentiel En science économique, la notion de marché concurrentiel est très précise. Un marché dit «de concurrence pure et parfaite» doit respecter cinq contraintes, qui sont les suivantes : L’offre : Il y a sur le marché un très grand nombre d’offreur. Donc aucune entreprise

l'environnement concurrentiel L'analyse des cinq forces, ou menaces, aide votre personnel marketing à simuler une situation de concurrence. Elle a des similitudes avec d'autres outils d'audit et d'analyse, tel que l'analyse PEST, mais tend à se concentrer sur une seule DAS (Domaine d'Activité Stratégique) plutôt que sur un produit ou une gamme de produits. Par exemple, IBM analyserait le marché des ordinateurs professionnels c.-à-d. un de ses DAS. Les 5 forces (menaces): * Intensité de la concurrence

concentration se sont multipliées avec  souvent lʹintégration de maisons  indépendantes au sein de grands groupes.  • Dʹautre part, les industries du luxe tentent  de renforcer leurs positions à  lʹinternational. Analyse de l’offre La concurrence • Intensité concurrentielle • Barrières à lʹentrée, à la sortie • Le luxe, dès lors quʹon le considère comme une industrie,  ne peut sʹenvisager de façon statique :  • si lʹancienneté et lʹenracinement dans la tradition des  marques demeure un important facteur dʹimage

fondamentale (désormais classique) sur l’analyse concurrentielle et en s’appuyant sur les modèles antérieurs, Michael PORTER propose en 1980 le modèle des 05 forces concurrentielles. Il y développe également les notions de stratégies génériques, groupes stratégiques et chaine de valeur. C’est ainsi que notre exposé consistera à parler tour à tour de ce modèle, des notions susmentionnées ainsi que des limites de ce modèle. I- LE MODELE DES 05 FORCES CONCURRENTIELLES Il s’agit au départ de 05 forces notamment :