La Flexibilité Dynamique

traits caractéristiques du nouveau système | Modèle taylorien | Nouveau modèle | Evolution des marchés | marchés en forte croissance | marchés instables | Systèmes de production | production de masse | recherche de flexibilité | Technologies dominantes | machines outils classiques, chaînes d’assemblage | MOCN*, chaînes d’assemblage automatisées, robotique et cellules flexibles | Formes d’organisation | travail à la chaîne, ost | enrichissement, élargissement

fiabiliser les trois critères de satisfaction clients : la qualité, les coûts et les délais. Dans une démarche classique de calcul La flexibilité comme pivot central Le BPS s’appuie sur huit principes de bases, dont six sont fondateurs et deux ont une vocation d’amélioration continue. Les principes fondateurs sont « l’orientation processus », les flux tirés, la flexibilité, la qualité 50 • Le Journal de la Production • N° 97 • Janvier-Février 2010 Qualité Logistique Services Lean parfaite

capitaliser sur les expériences de chacun. L’association des différentes compétences doit pouvoir amener la compétence d’entreprise. Compétence, ressource immatérielle : * Les savoirs et savoirs faire (individus et équipes) * Impulsion des dynamiques d’apprentissage et de connaissances * Capitalisation de l’expérience * LA TYPOLOGIE DES COMPETENCES : La compétence va se décliner à plusieurs niveaux : * Les compétences Individuelles : combinaison de savoir et savoirs faire

Endurance cardiovasculaire 1. ____________________________________________ 4. ____________________________________________ Posture Équilibre énergétique 2. ____________________________________________ 5. ____________________________________________ Flexibilité 3. ____________________________________________ Vigueur musculaire 6. ____________________________________________ 12 f f Associez à chaque définition le déterminant correspondant de la condition physique. Définition 1. Capacité de faire

Il existe deux types de flexibilité du travail : interne et externe. • La première se divise en deux, la flexibilité qualitative interne qui concerne le développement de la polyvalence des salariés à plusieurs postes au sein de l’entreprise pour avoir une plus grande souplesse d’organisation du travail. La flexibilité quantitative interne concerne les salaires des salariés qui sont révisables sous conditions de performances. Dans ce cas-là le salaire brut peut être peu important mais des primes

de la population. La crise des années 70 a entraîné une demande moins dynamique et plus fluctuante ; les entreprises doivent donc s’adapter à des goûts plus diversifiés (remise en cause de la production standardisée et apparition du toyotisme). C’est ainsi que de nombreux dirigeants économiques et politiques s’emploient à rendre le statut du travail plus flexible, c'est-à-dire plus adaptable aux changements. La flexibilité du travail étant la capacité d’une entreprise à s’adapter aux variations

 réactivité   Actuellement  on  est  en  plein  dans  le  modèle  de  réactivité.  Mais  les  modèles  sont  en  relations.   La   rupture   correspond   à   la   notion   de   flexibilité.   Elle   a   évolué   entre   les   deux   premiers   modèles   et   le   dernier.   I. LA  PRÉSENTATION  DES  MODÈLES   A. LE  MODÈLE  DE  STANDARDISATION     Ce  modèle

de la GPEC dans la flexibilité de L’entreprise Section1 : Le concept de flexibilité et ses différentes types a) Définition b) Types de flexibilité : • La flexibilité fonctionnelle • La flexibilité des compétences • La flexibilité quantitative • L'aménagement du temps de travail • La flexibilité des salaires  • La flexibilité dynamique •

comportements individuels, ou qui, du moins, soit compatible avec ce postulat. Si les problèmes, à l'échelle nationale, sont toujours macroéconomiques, la théorie, elle, doit avoir des fondements microéconomiques. L'analyse est statique et non dynamique. Ainsi, quand on examine l'évolution d'un marché après un changement quelconque (par exemple, une variation de la demande), on n'étudie pas précisément les processus concrets par lesquels le marché va passer d'une position d'équilibre à une autre

vie professionnelle et la vie personnelle-familiale. Un engagement trop ferme et imposant de la part de gestionnaire peut nuire à la dynamique et à l’efficacité d’une équipe. Pierre qui venait de l’entreprise TRANSPOTECH ou l’ordre, l’organisation et la rigueur étaient bien chez elle, mais ici chez Imagio c’est bien un autre mode de fonctionnement et une autre dynamique. Pour réagir d’une manière très efficace pour un gestionnaire d’équipe c’est nécessaire de bien analyser son groupe, la diversité