La Force De Vente En Tant Que Source Davantage Concurrentiel

modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 1 La notion d’avantage concurrentiel 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 249 250 250 250 251 253 254 255 256 257 2 La notion de « rivalité élargie » 2.1

INTRODUCTION Actuellement, et dans un marché de plus en plus concurrentiel, la majorité des entreprises sont confronté au même problème. Elles doivent réduire leurs couts d exploitation ainsi que maintenir la rentabilité face à des clients toujours plus exigeants. Ces derniers font de plus attention aux prix ainsi qu aux services adossés aux produits commercialisés et demandent des facilités et des communications plus personnalisées. Ainsi, les entreprises doivent exploiter chaque interaction

la juste réponse aux demandes changeantes des clients. Définir la stratégie nécessite la mise en œuvre des outils d’analyse pour positionner l’entreprise dans son univers concurrentiel qui ont pour but de dégager un avantage concurrentiel, qui sera la source des profits réalisés. L’analyse de la situation concurrentiel de l’entreprise nécessite, dans un premier temps, de clairement définir le périmètre examiné. S’agit-il de réfléchir sur une stratégie de groupe ou d’entreprise ? Il est possible

de plus en plus élevés, l’impossibilité de créer un avantage concurrentiel durable uniquement par la qualité des produits, l’influence de la technologie dans quasiment tous les produits et services et le déclin de l’efficacité de la publicité traditionnelle. Dans cette nouvelle réalité économique, les entreprises qui veulent se doter d’un avantage concurrentiel durable, ont intérêt à s’associer avec toutes les parties intéressées, tant à l’externe qu’à l’interne, pour renforcer leur présence sur

des données chiffrées qui mesurent les possibilités (par exemple d’un véhicule : accélération, vitesse, consommation de carburant). Transposée au domaine de la gestion d’entreprise, la (les) performance(s) équivaut aux résultats et succès obtenus tant au plan général que dans des domaines spécifiques et pouvant être définis et mesurés par des indicateurs de nature quantitative et qualitative (taux d’expansion, rentabilité, avance technique, climat social, image de marque, etc…) Si l’on considère

deux filiales que sont « Automobili Lamborghini Holding S.p.A » (à Sant'Agata Bolognese - Italie) et « quattro GmbH » (Neckarsulm - Allemagne). En 2008, Audi a vendu 1 003 469 véhicules, et ainsi achevé la treizième année consécutive de records de vente. En 2010, le moteur Audi 2.5 TFSI qui équipe l’Audi RS 3 Sportback a eu le prestigieux prix du « Moteur international de l’année » qui est décerné par les grands magazines automobiles britanniques. Pour le premier semestre 2010, Audi annonce des chiffres

l’accent sur la problématique du développement et de la gestion stratégique et pour arriver à maîtriser les divers concepts, nous utiliserons une simulation et des incidents critiques. Le contexte de la simulation se situe dans un environnement concurrentiel où différentes entreprises fictives sont en concurrence sur différents segments de marché et cherchent à commercialiser des produits d’achats réfléchis. Possédant une gamme de produits de technologie vendus au commerce de détails via différents

conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 249 1 La notion d’avantage concurrentiel 250 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 2 La notion de « rivalité élargie » 2.1 La menace des nouveaux entrants

l’entreprise ne cesse de se développer en Europe et dans le monde. Aujourd’hui, H&M compte la bagatelle de 1345 magasins éparpillés dans 24 pays. En 2006 la firme a ouvert 168 nouvelles boutiques. Le groupe s'est en outre lancé à l'automne dernier, dans la vente sur Internet et par catalogue hors des frontières des pays nordiques. Parallèlement, l'enseigne suédoise a renouvelé pour la troisième année consécutive son opération commerciale planétaire qui consiste à faire appel à des grands noms de la haute couture

........................ 20 Obstacles et Problèmes à la mise en place d’une veille Stratégique :................................................ 22 Résumé Dans cet exposé nous allons chercher à appréhender la notion de veille stratégique en tant qu’outil nécessaire pour déceler les éventuels changements de l’environnement de l’entreprise puisque la veille stratégique devient indispensable dans un monde où l’innovation et la compétitivité sont inévitable, elle constitue un cadre de réponse