La Gpec Dans Les Collectivités Territoriales

Maïté Ansard ISCOM Comal 3B Rapport de stage Janvier - Mars 2010 Remerciements Je remercie la Région Haute-Normandie sans qui je n’aurais pas découvert de cette manière le monde de la communication dans les collectivités, Nathalie Lecerf et son équipe pour leur soutien et écoute. Je remercie tout particulièrement mon tuteur, Miguel Pinto qui m’a apporté énormément de chose d’un point de vue technique, professionnel et humain. 2 Sommaire Intoduction..............................

au service « loisirs » de la ville de Melun. Deux ans après, elles comparent leur situation professionnelle. Marion a un statut de technicien niveau A de la convention collective applicable dans son entreprise et Stéphanie est fonctionnaire territorial niveau B grade 2 échelon 1. Elles travaillent toutes les deux 35 heures par semaine mais Marion gagne plus car elle effectue des heures supplémentaires certains mois et son salaire de base est plus élevé que le traitement de Stéphanie. Marion

développement des compétences de la structure n n Droit du travail n Elaborer et mettre en oeuvre les plans de développement des compétences, la gestion de l'emploi et la mobilité professionnelle n Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences -GPEC- n Organiser le suivi administratif des opérations de formation ou de recrutement n Ingénierie de la formation n Conseiller et accompagner les personnes, les services et les entreprises dans l'analyse des besoins en développement des ressources

Section2 : L’Avènement de la GPEC a) La GPE et la GPEC b) Principes et Enjeux de la GPEC Section3 : Mise en place de la GPEC a) Démarche de mise en place de la GPEC b) Méthodes et outils de la GPEC • Référentiel des compétences • Entretien d’évaluation et la gestion des carrières. CHAPITRE 2 : Le rôle de la GPEC dans la flexibilité de L’entreprise

fonctions sont occupées par des experts juridiques. Ils sont en général recrutés à master 2. 3. Postes qui traitent de la gestion des RH Ces postes regroupent des responsabilités diverses. Cela va du recrutement à l’évaluation, en passant par le GPEC, par les négociations de la formation continue (en interne ou avec les fournisseurs de formation), la motivation, et la fidélisation des salariés. Vu la largueur des fonctions, il n’y a pas de profil unique de collaborateur. On trouve des professionnels

de l’entreprise……………………………………………………………….29 3.6.6 L’intéressement aux bénéfices de l’entreprise……………………………………………………………..31 3.6 Directives juridiques concernant les outils de fidélisation immatériels……………………………….33 3.7.7 La GPEC.............................................................................................................................33 3.7.8 La formation professionnelle tout au long de la vie………………………………………………………34 3.3 Bilan sur les dispositifs

réciproques. Afin de répondre à la conjoncture économique et sociale actuelle, la sécurisation des parcours professionnels paraît être un enjeu partagé par les différents acteurs économiques et sociaux : entreprises, partenaires sociaux, collectivités… Par cette étude nous allons tenter d’éclaircir le concept de sécurisation des parcours professionnels du point de vue politico-juridique (I), des établissements publics et privés (II) ainsi que du point de vue des partenaires sociaux et

constitutifs de la GRH Les pratiques de gestion Six grandes fonctions de la GRH (par MERCIER) : Administration du personnel (conception bureaucratique et juridique du personnel) La gestion des emplois (on est déjà dans une vision qui tente de prévoir). GPEC Développement des ressources humaines (tout ce qui est liés à la valorisation des RH) Information et communication Amélioration des conditions de travail Les relations sociales Il existe le MIX social : emploi, valorisation, rémunération, participation

Ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer, des Collectivités territoriales et de l’Immigration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . > 5.7. Le dispositif d’entretiens de carrière à la DGDDI Ministères économique et financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . > 5.8. L’observatoire du management Ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer, des Collectivités territoriales et de l’Immigration . . . . . . . . . . . . .

interne : le cas du Pass Mobilité chez VELUX France Définitions Les freins Les avantages pour l’entreprise Supports bibliographiques : quels outils pour optimiser sa mobilité ? Les clés de la réussite Le cas des collectivités Remotiver et fidéliser les salariés II- Analyse des résultats Le Pass Mobilité et sa raison d’être Résorber la non-attractivité des offres d’emploi en interne. Une alternative adaptée à la conjoncture Un dispositif