La Grh Et La Contingence

disponibilité à mon égard • Monsieur Konaté Mamadou, chef de département formation et gestion de carrière pour sa foi et sa simplicité dans sa tache. • A toute la promotion 2010-2011 du cycle professionnel de l’IFPG-ISFPT, en particulier la famille GRH. Que cette promotion voit grandir ses filles et fils. A tous, nous disons merci, merci et merci, ce document est le vôtre « Ne dites jamais mon livre, car il y a plus des autres que de vous ».Pascal

Contrôle de gestion Semestre 2 27 h - 3 ECTS • Objectif : montrer le lien entre contrôle de gestion et organisation dans le diagnostic des processus, l’identification des facteurs de performance, leur suivi et leur optimisation. • Contenu : contingence et évolution des critères de performance. Identifier les leviers de performance de l’organisation et faire le lien avec les avantages concurrentiels. Etablir un diagnostic des processus et identifier des indicateurs de suivi et de pilotage. Induire

combat : Recherche de l’affaiblissement progressif par encerclement / force physique / montrer sa capacité de domination. C) LA STRATEGIE EN MANAGEMENT DES ORGANISATIONS : LES CONSTRUCTEURS • A.Chandler (1962) : « Strategy and Structure » : Contingence de la stratégie sur la structure ; fresque historique centrée sur les grandes firmes américaines; • I Ansoff (1965) : « Corporate Strategy » : est stratégique ce qui relève des relations entre l’entreprise et son environnement; • Le modèle

inspection placé sous la supervision hiérarchique du DGA afin d’améliorer la maîtrise de ses risques opérationnels et financiers. De plus, étant donné que le Réseau évolue dans un environnement dynamique et potentiellement à risque, un plan de contingence est en cours d’élaboration. Le Réseau compte sur la combinaison de ces deux entités pour prévenir et surmonter les crises. Cependant, leurs recommandations, suite aux différentes missions de contrôle, ne sont pas toujours mises en œuvre dans les

le travail et l’environnement du travail T. LE VAN - 2015-2016 LE MODELE BIFACTORIEL D’HERZBERG (1957 1/ Réduire les insatisfactions Insatisfactions : salaire, sécurité, relations avec les chefs et collègues, conditions de travail, politique de GRH… = Facteurs exogènes ou d’hygiène 70’) Sources de motivation : responsabilité, réussite, promotion, intérêt pour le travail, autonomie, défis surmontés… = Motivateurs 2/ Accroître les ‘’motivateurs’’ LE MODELE BIFACTORIEL D’HERZBERG (suite) Théories

crise a eu un fort impact sur la GRH. La diversité de ses activités lui donne une place primordiale dans la gestion stratégique de l’entreprise. En effet, bien que née de l’activité de paye, la GRH a un rôle bien plus étendu de nos jours, avec un aspect économique et un aspect social. Elle concerne tout d’abord, la gestion prévisionnelle du personnel, c'est-à-dire l’évaluation et l’adaptation des ressources humaines nécessaires à la production. Mais aussi, la GRH s’occupe de l’engagement du personnel

Promotion 2013/2014 – Deuxième année Tours FG/ TL 29 Les facteurs de contingence A) Mutations| B) évolution de la FRH | Environnement interne STRATEGIE - Coût ou différenciation Diversification ou spécialisation ORGANISATION - Taille Structure Mécanisme de coordination IDENTITE - Profil des dirigeants Représentations partagées Histoire Qualifications, statuts, effectifs Cours MRH GRH LA FONCTION RESSOURCE HUMAINE : - Statut, Profil, Mission du DRH

systèmes d'information, relations avec la comptabilité et l'audit...). Puis dans un second temps, nous nous pencherons sur les articles se rapportant plus à l’environnement et aux différents contextes du contrôle (lien du contrôle de gestion avec la GRH, diffusion et appropriation des techniques, rôle de la profession de contrôleur, application dans les services, dans le contrôle interorganisationnel, dans le contrôle des filiales...). 2.1 Les outils et leur pratique Les articles

définir les besoins de l'entreprise en personnes et en compétences, à attirer les meilleurs candidats, les recruter... De même, elle veille à entretenir des conditions de travail satisfaisantes, gère les relations avec les partenaires sociaux, etc. La GRH dispose de trois axes principaux, la gestion des besoins, elle se doit d'anticiper les besoins en personnel et en compétences de l'entreprise, elle doit également anticiper les départs à la retraire, faire face aux départs volontaires, à des personnes

l’organisation ? Ces questions posées peuvent-elles se résumer à s’attendre à un alignement des pratiques de la GRH ainsi qu’à une « modernisation » des activités ? Les enjeux organisationnels sont d’une importance majeure : les TIC favorisent le changement organisationnel, mais des coûts cachés, des phénomènes de résistance au changement imposent une attitude prudente et rappellent la contingence des phénomènes sociaux. -Comment pourrait-on donc assurer une bonne gestion de la fonction RH au sein