La Hiérarchie Des Forces Concurrentielles

strategique : Concerne 1 secteur d’activite ; divise acheteurs en groupes (meme besoin, meme attitudes) ; adapter les prod aux consommateur ; changements court-moyen termes Diagno externe : I) Microenvi = PESTEL II) Macroenvironnement = l’intensite des forces concu de Porter : 1)Menace nouveaux entrants potentiels : besoin de créer barrieres a l’entree pour s’en proteger 2)Menace prod de substitution : ceux ayant un bon rapport qualite/prix doivent faire l’objet d’une surveillance particuliere 3)Pouvoirs

prescrit les procédures et attribue les tâches Il distribue les compliments et les critiques %Le mode laxiste: Toutes les directives font l'objet d'un consensus On travaille sur ce que l'on veut et avec qui l'on veut Il n'y a pas de rapport de hiérarchie, pas de chef, l'organisation est horizontale. %Le mode démocratique ou participatif Toutes les directives générales dont l'objet d'une délibération préalable au groupe Le chef décide mais argumente et reste ouvert Le chef reste "objectif" dans ses

← Caractère charismatique : soumission au caractère sacré ou valeur exemplaire d’une personne ← Dom charism.fondée sur dévouement La bureaucratie weberienne Etablissement de normes Autorité liée à la fonction Org° en hiérarchie de fonctions, occup° place par contrat Poss démissionner et licencier pr fautes graves Charisme innovateur : antidote à la grisaille bureaucratique Frederic Winslow Taylor (1856-1926) Ingénieur et inventeur (ONE BEST WAY), consultant

« portefeuille » d’activité équilibrés稳重的, cohérent.协调的,严谨的 But : maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise doit investir et se développer.→diversification多样化 ou non. Stratégie concurrentielle (businesse strategy) : elle est mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité. Elle définit les manœuvres手段 que l’entreprise doit accomplir pour se positionner位于… favorablement face à ces concurrences dans un secteur donné. But : assurer

représentés par exemple par les ONG. Le consumérisme est de plus en plus présent notamment à travers des magazines tels que 60 millions de consommateurs ou UFC-Que choisir ?. les décisions stratégiques ; elles sont prises par le sommet de la hiérarchie et engagent l'organisation sur le long terme ; elles reflètent la politique générale de l'organisation ; par exemple, une entreprise spécialisée dans la production de matelas décide de se diversifier en produisant également des lits et des sommiers ;

fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques

Interne………………………………………………….....6 I- Forces et faiblesses…………………………………………………….…..6 II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice BCG…………………………………………………….……...18 * Partie II- Analyse externe............................................................................21 I- Analyse concurrentielle du marché du

des représentations), le point de l’apprentissage (l’individu, le groupe, l’organisation), le déclencheur (erreur, mauvaise performance, modification de l’environnement : technique nouvelle, innovation etc…), l’objectif (performance, avantage concurrentiel) et le processus (réplication d’une action organisationnelle, changement organisationnel, interaction et socialisation, codification et mémorisation etc…). L’apprentissage organisationnel, en liaison avec les perspectives de l’organisation apprenante

obligatoire dans le manuel : chapitre 2 (section II) Compléments de lecture facultatifs : M. Côté, M-C Malo, P. Simard, M. Messier, (2008). La gestion stratégique. 2e Éd., Montréal : Gaëtan Morin éditeur, 368 p., Chapitre 4, « L’environnement concurrentiel et l’environnement global », p. 80-105 2 SÉANCE 8 (PREMIÈRE PARTIE) LA PENSÉE ET LA PRATIQUE STRATÉGIQUES (P) : DE LA PLANIFICATION FORMELLE À LA STRATÉGIE ÉMERGENTE (II) (SUITE ET FIN) Les choix stratégiques La planification opérationnelle

l'accroissement des profits à long terme. La stratégie a pour objectif d'obtenir un avantage concurrentiel en adaptant ses ressources et compétences internes aux caractéristiques de l'environnement. Dans cette optique, la prise en compte de l'environnement de l'entreprise devient prioritaire : il s'agit d'en saisir les opportunités et d'en transformer les contraintes en atouts dans le but de façonner un contexte concurrentiel qui soit favorable à l'entreprise. Elle modèle son environnement plus qu'elle ne le