Lawrence Et Lorsch

prochaines décennies ne fait que peu de doutes, son évolution est en revanche incertaine pour chacune des entreprises qui interviennent sur ce marché. L’environnement peut être considéré comme plutôt instable. Question 3 (5 points) Pour P.R. Lawrence et J.W. Lorsch, les entreprises qui évoluent dans un environnement instable ont tendance à adopter une structure souple, où la définition des tâches est moins précise, où les échanges d’information sont fréquents et peu formalisés. La hiérarchie est limitée

structure : la structure organique avec un environnement instable connaissant beaucoup de changements et la structure mécanique avec un environnement stable connaissant peu de changement (Burns et Stalker). Cette analyse fut prolongée par Lawrence et Lorsch qui divise la société en département qui en fonction de leur environnement sont organique ou mécaniste. D’autres auteurs comme Woodward avance l’idée que le type de management dépend également du type de production à l’unité, en continue

doivent être centralisés (finances, juridique, publicité, conception des voitures ...) 3. la Direction Générale s’occupe de la politique générale. 4. l'organigramme doit prévoir des passerelles (circulation de l’information) Lawrence & Lorsch Théorie de la contingence : il n’y a pas de structure supérieure aux autres : elle dépend de son adaptation aux facteurs contingents (environnement et caractéristiques de l’E). Equilibre entre différenciation (services autonomes) et intégration

structurelle ». Rappelons que la RSE a pour conséquence une redéfinition de la relation entre l’entreprise et son environnement. Elle conduit les entreprises à prendre en compte toutes les demandes sociales émanant de son environnement. Selon Lawrence et Lorsch (1989), les organisations peuvent faire face à l’environnement en différenciant leur fonctionnement et en se fractionnant en unités de gestion. Chacune des unités de gestions a pour tâche de répondre à toutes ou partie des attentes des parties

La seconde assimile l’intégration à la collaboration qui renvoie au partage des ressources et à la poursuite des buts communs (Lawrence P.R., Lorsch, J.W. 1986). Ici l’intégration est perçue comme un état où l’on atteint un niveau élevé sur le plan du partage des valeurs, des engagements mutuels et comportements collaboratifs. Lawrence, P.R. and Lorsch, J.W. (1967) ont défini l'intégration comme le processus de réalisation de l'unité des efforts entre les différents sous-systèmes dans l'accomplissement

systèmes clos, refermés sur eux-mêmes, mais des systèmes ouverts, souvent sans frontières définies. Cette question des relations entre les organisations et leur environnement a été posée dans les années 60 par les théoriciens de la contingence (Lawrence & Lorsch, 1967 ; Burns & Stalker, 1961). Leur approche reposait sur deux hypothèses : 1. il n’existe pas de modèle unique de l’organisation performante ; 2. les organisations performantes sont celles qui savent adopter le modèle organisationnel qui leur

choix stratégiques et l’évolution de l’environnement ont une incidence sur sa structure. En effet l’environnement influence le type de structure, si il est stable la structure est mécanique, dans le cas contraire la structure est organique (PR Lawrence et JW Lorsch). 6) Mettez en évidence les difficultés et les enjeux relatifs à l’évolution de la structure de Ferro Les difficultés | Les enjeux | * Trois équipes vont devoir partager des espaces communs organisés dans une logique modulaire.

insistent sur l’importance de mettre en place des structures séparées et différenciées, intégrées par les équipes de direction (Smith et Tushman, 2005). Toutefois, elles ne montrent pas concrètement comment articuler différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch, 1973), n’analysent pas l’ambidextrie au niveau de la séparation des activités de recherche et des activités de développement et présentent les formes ambidextres comme « pures », alors que de nombreuses formes « mixtes » existent. Cet article

secondes) et atteindre les objectifs de productivité et de rentabilité. B. L’émergence de nouveaux modèles Les modèles actuels reposent sur l’idée d’adaptabilité de l’entreprise à son environnement. Ils sont issus en partie des travaux de Lawrence et Lorsch en 1967 et des analyses de Henri Mintzberg en 1982. Ils privilégient la polyvalence et la coopération, afin de rendre les hommes plus réactifs face à un environnement de plus en plus mouvant. 1. Le choix de la polyvalence Les employés

mécaniste : elle correspond à l'organisation bureaucratique décrite par Weber, et convient mieux de ce fait à un environnement stable. - La structure d'organisation de type organique : elle convient à un environnement stable. § Les travaux de Lawrence et Lorsch : Ces deux professeurs d'organisations à Harvard ont donné entre 1967 et 1972 une forme plus achevée aux travaux expérimentaux de Burns et Stalker. Ils ont essayé de répondre à la question suivante : quelles sortes d'organisation sont nécessaires