Lawrence Et Lorsch

La culture d’entreprise et la théorie de la contingence La vision systémique de l’organisation associe la performance au niveau de cohérence existant entre les sous-systèmes et l’environnement. Ce qui par définition rend l’organisation cohérente (Lawrence & Lorsh, Burns & Stalker). Cette cohésion suppose une interprétation commune de l’environnement par le personnel s’appuyant sur le partage d’une même culture. La culture constitue un facteur d’intégration. Les travaux de Mintzberg dans

externe (Khandwalla, 1972 ; Chenhall & Morris, 1986 ; Gul & Chia, 1994 ; etc). Des recherches ont mis en évidence le lien entre d’une part l’incertitude de l’environnement et d’autre part, la structure de l’organisation (Burns & Stalker, 1961 ; Lawrence & Lorsch, 1967) le design des systèmes d’information comptable (Gordon & Narayanan, 1984 ; Gul & Chia, 1994), la procédure budgétaire (Govindarajan, 1984), etc. Nous pouvons poser l’hypothèse qu’il pourrait également exister un lien entre l’incertitude

produire efficacement » 1930-1960 : « relations humaines » (système fermé et approche sociale) ; Mayo, McGregor, Maslow, Herzberg ; motiver l’individu 1960-1970 : Contingence planification (système ouvert et approche rationnelle) ; Chandler, Lawrence, Lorsch, Woodward, Perrow ; « adapter la structure » 1970 et + : « management participatif » (système ouvert, approche sociale) ; Weick, March, Ouchi ; mobiliser par la culture CH.1 : QQS ELEMENTS SUR LES MISSIONS D’UN SERVICE DU PERSONNEL : LA

B2-2010 La GRH Une définition Qu’est-ce qu’une bonne pratique des RH ? Ce sont celles qui sont adaptées aux contingences du contexte de l’entreprise Le modèle de Lawrence et Lorsch montre la relation entre défis/logiques/politiques et pratiques RH B2-2010 Le modèle contingentiel de la GRH d’après Lawrence et Lorsch Les défis Les défis Mondialisation Contexte syndical Incertitudes économiques Evolution démographique Courants Sociaux-culturels Mutations de l'actionnariat

mécaniste : elle correspond à l'organisation bureaucratique décrite par Weber, et convient mieux de ce fait à un environnement stable. o La structure d'organisation de type organique : elle convient à environnement stable. § Les travaux de Lawrence et Lorsch : Ces deux professeurs d'organisations à Harvard ont donné entre 1967 et 1972 une forme plus achevée aux travaux expérimentaux de Burns et Stalker. Ils ont essayé de répondre à la question suivante : Quelles sortes d'organisation sont nécessaire

organisations) pour justifier la collaboration entre les membres d’une C.L : les coûts de transaction (Theory of Cost Economics, TCE), la contingence (Contingency Theory, CT) et les contraintes (Theory of Constraints, TOC). La C.T (Lawrence & Lorsch, 1967 ; Mintzberg, 1982) soutient que l’environnement externe, changeant et imprévisible, impacte doublement les structures et les comportements organisationnels et, in fine, les résultats de performance. Dernièrement, la C.T a été utilisée

théorique et pratique que Burns et Stalker différencient les structures mécanistes des structures organiques. Cette conception nouvelle de la structuration des organisations en fonction de la nature de leur environnement sera systématisée par Lawrence et Lorsch suivant lesquels il n’y a plus de systèmes de gestion supérieurs dans l’absolu. La théorie de la contingence permettra à un auteur aussi médiatisé que H. Mintzberg de développer ses travaux sur la structure et la dynamique des organisations

projets consiste finalement d’une part, à « différencier » l’entreprise en considérant les projets comme autant d’unités distinctes et d’autre part, à « intégrer » chacun des projets au sein de l’organisation, reprenant les catégories célèbres de Lawrence et Lorsch [1967]. Les travaux ont d’abord investigué les « entreprises orientées projet », [Gareis, 1990, 1994 ; Gareis, Rabl et al., 1992] c’est-à-dire les « organismes qui structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement

de la Logistique 11 1.2. Le Management de la Supply Chain 13 1.3. Les fondements théoriques du Management de la Supply Chain 15 1.3.1. L’entreprise en tant que système ouvert 15 1.3.2. Le modèle de différenciation /intégration de Lawrence et Lorsch 16 1.3.3. La chaîne de valeur 17 2. Des nouvelles directions en Supply Chain Management 18 2.1. Une nouvelle référence : le quatre R 18 2.2. Le défi organisationnel 19 3. Le pilotage de la performance de la chaîne logistique 21

vigoureux entraîna une augmentation importante de la rémunération des hauts dirigeants soulevant des préoccupations tant auprès du gouvernement américain que de son principal régulateur en matière de gouvernance et de sociétés cotées en bourse. 6 Lorsch, J. et R. Khurana. 2010. The Pay http://harvardmagazine.com/2010/05/the-pay-problem Problem. Mai-Juin 2010.Harvard Magazine. 7 Jensen. Michael C. et William H. Meckling. 1976. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs