Lawrence Et Lorsch

de la discrimination ou de la concurrence déloyale des autres individus ; - elle étend la volonté des individus au delà de ce qu'ils peuvent faire individuellement. Le management a alors pour objectif d’organiser l’action collective. Lawrence et Lorsch ajoutent une dimension, celle de l’adaptation à un environnement complexe, grâce à une spécialisation de chacun ou de chaque service en fonction des contraintes auxquelles il est confronté et une coordination afin que tous agissent en cohérence

de la discrimination ou de la concurrence déloyale des autres individus ; - - elle étend la volonté des individus au delà de ce qu'ils peuvent faire individuellement. Le management a alors pour objectif d’organiser l’action collective. Lawrence et Lorsch ajoutent une dimension, celle de l’adaptation à un environnement complexe, grâce à une spécialisation de chacun ou de chaque service en fonction des contraintes auxquelles il est confronté et une coordination afin que tous agissent en cohérence

croyance d’un système déterminé). Théorie de la Contingence L’organisation est un système ouvert qui interagit avec son environnement. Les variables internes sont censées s'adapter à des variables externes (ex : le marché). L’environnement (Lawrence et Lorsh, (1973), « Adapter les structures d’entreprises. ») 1) Plus l’environnement est complexe, turbulent et incertain, plus les organisations doivent être différenciées mais plus elles sont différenciées plus elles doivent mettre en place

de la discrimination ou de la concurrence déloyale des autres individus ; - - elle étend la volonté des individus au delà de ce qu'ils peuvent faire individuellement. Le management a alors pour objectif d’organiser l’action collective. Lawrence et Lorsch ajoutent une dimension, celle de l’adaptation à un environnement complexe, grâce à une spécialisation de chacun ou de chaque service en fonction des contraintes auxquelles il est confronté et une coordination afin que tous agissent en cohérence

de la discrimination ou de la concurrence déloyale des autres individus ; - elle étend la volonté des individus au delà de ce qu'ils peuvent faire individuellement. Le management a alors pour objectif d’organiser l’action collective. Lawrence et Lorsch ajoutent une dimension, celle de l’adaptation à un environnement complexe, grâce à une spécialisation de chacun ou de chaque service en fonction des contraintes auxquelles il est confronté et une coordination afin que tous agissent en cohérence

mixte (staff and line) permet de disposer d’une hiérarchie claire et de l’apport de spécialistes. Mais elle peut générer des conflits hiérarchie / spécialistes, des confusions de responsabilités, une certaine lourdeur de fonctionnement. LAWRENCE et LORSCH (voir §2.7) distinguent différenciation et intégration des activités, en réaction à l’environnement. Différenciation au sein des structures fonctionnelles. CHANDLER (voir §2.7 et §8.9) a mis en relation le développement de l’entreprise

déterminant et la structure qui permet d’expliquer la diversité observée mais leur combinaison. Pour l’auteur, on passe d’une vision statique à une approche dynamique si l’on considère les structures comme contingentes. Il mentionne les travaux de Lawrence & Lorsch, dans les années 70, sur le concept de différenciation-intégration. Ainsi, il présente 2 points : - les forces centrifuges : la différenciation : c’est un phénomène dynamique qui puise son énergie dans la relation qu’une unité entretien avec

publicité devrait être en relation directe avec les différents départements. En effet, ce manque de cohésion pourrait être mauvais en termes de communication. Il est certain qu’il n’existe pas d’organisation qui soit la meilleure, comme l’ont prouvé Lawrence et Lorsch, deux professeurs de la Harvard Business School, dans leur ouvrage Organization and Environment (traduit en français sous le titre de « Adapter les structures de l’entreprise »). En effet, ces deux auteurs ne croyaient pas en l’existence d’un

simplicité : les théoriciens et chercheurs ont été tellement obnubilés par les problèmes de coordination que beaucoup d’entre eux ont négligé le non moins important besoin de différenciation dans les organisations, observent les sociologues P. Lawrence et J. Lorsch (1967-1973, p. 24). La rééquilibration, ou plutôt la restauration d’une dualité perdue, n’est pas encore achevée : les appels au droit à la différence, et conjointement au droit à l’imagination, sont perçus comme des idées neuves (1968). Le

simplicité : les théoriciens et chercheurs ont été tellement obnubilés par les problèmes de coordination que beaucoup d’entre eux ont négligé le non moins important besoin de différenciation dans les organisations, observent les sociologues P. Lawrence et J. Lorsch (1967-1973, p. 24). La rééquilibration, ou plutôt la restauration d’une dualité perdue, n’est pas encore achevée : les appels au droit à la différence, et conjointement au droit à l’imagination, sont perçus comme des idées neuves (1968). Le