Le Cas Entreprise Routin

SUJET : PEUT-ON GERER LA STRUCTURE ? INTRODUCTION Les entreprises connaissent en général au cours de leur existence des transformations dans leur mode d’organisation. La structure d’une entreprise est selon Mintzberg «la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Celui-ci distingue cinq parties dans l’organisation (le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, la base opérationnelle, la

futur. Il paraît aujourd'hui intéressant de rappeler les principaux enseignements théoriques de cette approche, mais aussi et surtout d'en proposer une illustration concrète. Les auteurs de ce courant ont en effet souvent utilisé comme exemples des entreprises japonaises, issues de secteurs d'activité où la technologie joue un rôle essentiel (J. Allouche et G. Schmidt, 1995). C'est pourquoi nous avons privilégié un leader des sports d'hiver, le groupe Salomon, dont le credo interne stipule qu'il faut

quantitativement et qualitativement. Schumpeter oppose la notion de circuit, modèle d’économie routinière à fonctions de productions de production stables, à celle d’évolution quand l’économie est tirée de sa routine par l’innovation. Le capitalisme est un système dynamique et l’innovation permet de rompre la routine économique. Afin de mettre en scène de la façon la plus démonstrative possible l’impact du facteur qui lui semble déterminant, les « grappes » d’innovations, Schumpeter prend comme situation de référence

usines, pour cela il est nécessaire d’opérer une double division du travail. D’une part, une division verticale des tâches fondées sur la séparation entre la conception et l’exécution. Le savoir des ouvriers devient la possession de la direction des entreprises. D’autre part, une division horizontale des taches reposant sur la parcellisation des activités et la spécialisation des ouvriers attachés à leur poste fixe ainsi qu’à une opération élémentaire. Taylor apprend ensuite aux ouvriers la meilleure

dans les comportements des agents économiques: • Des éléments de permanence ou d’hérédité Gènes  « Routines » • Un principe de variations ou de mutations: Comportements de « search » des firmes • Un mécanisme de sélection: L’environnement (le marché) agit comme un filtre qui ne retient que certaines firmes • Les 2 hypothèses clés de la théorie évolutionniste: • Ultra-individualisme • Routines • Ultra-individualisme: • On procède à partir d’une vision de la firme constituée d’individus distincts

interview(s) reprise(s) ou réalisée(s), documentation professionnelle, statistiques, etc.) 3 pts http://www.lemonde.fr/economie/article/2008/01/25/societe-generale-six-questions-sur-unefraude_1003634_3234.html http://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/industriefinanciere/20121025trib000727132/societe-generale-est-elle-vraiment-a-l-abri-d-uneaffaire-kerviel-bis-.html http://www.lexpress.fr/actualite/societe/justice/affaire-kerviel-la-societe-generale-que-j-aiconnue_1121937

caractériser le concept. Dans un premier temps, nous retiendrons une définition de B. MOINGEON3 « L’apprentissage organisationnel est incontestablement une notion polysémique. Sa définition varie ainsi selon les auteurs : création et modification de routines, acquisition de connaissances et compétences individuelles utiles à l’organisation, amélioration de la capacité à réaliser des actions efficaces, détection et correction d’erreurs, capacité collective à interpréter et à donner du sens, etc ». Par

de ces relations sont essentiellement réglés au travers de routines organisationnelles. En clair, pour ces auteurs, seuls les individus ont des objectifs, les organisations n’en ont pas et les individus cherchent à réaliser leurs objectifs en s’alliant avec les autres. Il s’agit donc pour toute entreprise ou organisation de rester stable avec des procédures internes (passation des commandes par exemple) et le développement de routines procédurales assurant une certaine prévisibilité ( établissement

org Résumé : La complexité croissante de l’environnement des entreprises, la mondialisation inévitable des échanges et donc l’accroissement de la concurrence au delà de nos frontières, exigent des entreprises une adaptation plus rapide aux nouvelles règles de la nouvelle économie de l’information. Si la gestion stratégique de l’information économique est devenu l’un des moteurs essentiels de la performance globale des entreprises et si le processus de mondialisation des marchés contraient des

sous-tendent l’échec d’une entreprise et compare les mécanismes qui mènent à la faillite des jeunes entreprises et des plus anciennes. Notre étude donne à penser qu’il existe des différences systématiques entre les déterminants des faillites qui surviennent très tôt et de celles qui se produisent après que l’entreprises ait surmonté les obstacles de l’enfance et de l’adolescence. Les données sur 339 faillites d’entreprises canadiennes confirment que les jeunes entreprises échouent à cause d'un manque