Le Cas Entreprise Routin

théories sur les composantes de la culture d’entreprise par SCHEIN a- les composantes de la culture La culture d’entreprise est tout d’abord un ensemble de valeurs, de normes et de croyances partagées par l’ensemble des salariés d’une entreprise c'est-à-dire une façon de penser commune, des idées ancrées dans l’esprit de chaque individu qui dirigent leur comportement. Par exemple la défense de l’environnement ou la qualité des matières premières…. L’entreprise se caractérise aussi par

------------------------------------------------- Cas AD VINAMAETERNAM Q.1 Les facteurs déclencheurs du projet de création d’entreprise Au départ tout part d’une passion, celle pour le vin. Une certaine curiosité, une envie d’apprendre. L’entrepreneure a d’ailleurs effectué une année sabbatique après son MBA afin de mieux connaître les produits. Et puis une idée a germé après constat des caractéristiques (points fort et faibles) du marché avec notamment la découverte du problème de la qualité

de la capacité de l’organisation à penser autrement, à acquérir de nouvelles compréhensions, et à produire de nouveaux schémas de pensées continuellement et de façon à engager l’organisation toute entière. Pour Argiris, le meilleur moyen pour une entreprise de contrôler et de gérer son environnement est de devenir experte dans l’art d’apprendre et d’être capable de s’adapter rapidement. L’élément moteur de l’apprentissage est alors, comme pour Senge, l’individu. NonaKa et Takeushi eux propose une vision

LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE Table des matières LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE ..................................................................................... 1 I. Les déterminants de l’évolution de la structure d’une entreprise ............................. 3 II. Les différentes modalités des changements de structure ........................................ 4 1. Une conception déterministe ou volontariste du changement ? ..................................... 4 2. Un changement organisé ou spontané

PARTIES PRENANTES ET CONTRE POUVOIR Tous les acteurs d’une entreprise n’ont pas nécessairement les mêmes objectifs ou les mêmes intérêts. L’entreprise peut donc être perçue comme un lieu de confrontation entre différents pouvoirs et contre pouvoirs. 1 REPARTITION DIRIGEANTS 1.1 DU POUVOIR ENTRE ACTIONNAIRES ET L’entrepreneur capitaliste Dans l’approche microéconomique, le détenteur du pouvoir est l’entrepreneur. Entreprise et entrepreneur sont confondus. L’entrepreneur est à la

est avancée pour expliquer et justifier l’importance du mouvement de concentration qui a traversé les Etats-Unis. Selon Marris, un tel mouvement ne peut être expliqué à partir de la seule recherche de la maximisation du profit, car dans de nombreux cas, après concentration, on constate que le taux de profit n’a pas augmenté mais au contraire a baissé. Après les contributions de Simon, la représentation de la firme subit une mutation essentielle. Ces auteurs font exploser la vision de la firme comme

économiquement. Le management control est plus large : par exemple faire en sorte que les subordonnés s’épanouissent progressent (formation continue). Rôle du manager plus ou moins central en fonction de la performance économique, surtout dans les entreprises (besoin de rentabilité). A l’inverse, dans la gestion publique (hôpitaux, armées, universités ?), la rentabilité, la performance économique est moins centrale…. La gestion publique c’est se servir de leviers économiques pour piloter du changement

RAPPORT DE STAGE EN ENTREPRISE BOUTIQUE KITABI Sarah Smimite 4ème5 SOMMAIRE I. Remerciement: P.2 II. Présentation de l'entreprise : Boutique Kitabi P.3 -Généralités: Adresse, historique, secteur, taille. -Comment l'entreprise se réapprovisionne? -Organisation générale : organigramme. III. Étude d une profession

terres à la place d’autoroutes ou d’aires de loisirs) donc pas seulement problème de la multiplication des règles : il peut apparaître rationnel de déléguer, mais problème des relations avec l’environnement * Alvin Gouldner (1954), sur une entreprise de production de plâtre dans la région des Grands Lacs : Passage difficile à une organisation bureaucratique Ancien directeur = paternaliste, relation personnelle avec ses employés, conciliant sur absences et emprunt de matériel ; nouveau =

dans la durée, de trouver en leur seul sein les ressorts de l’innovation et du renouvellement». * Le modèle autarcique qui concerne des entreprises innovantes dont les capacités d’exploration leur permettent de considérer leur environnement comme «dénué de toute menace majeure», non incertain et prévisible. * Le modèle mercenariat qui décrit des entreprises paralysées par leur perception de l’environnement menaçant et qui tentent d’exploiter l’existant. Par conséquent, leur attitude transformationnelle