Marketing Prospectif

Croissance Roue de Deming : PAER : Planifier Agir Evaluer Reagir Matrice Einseihower : Importance des tâches = Important / Urgent Roue de Deming : PAER : Planifier Agir Evaluer Reagir Matrice Einseihower : Importance des tâches = Important / Urgent Fixation objectifs : DPO direction par objectif                 DPPO Direction participatif par objectif Piloter / manager l'équipe, la conduire vers un objectif en choisissant la trajectoire la plus favorable. - Analyse situation -

définissent la richesse de son « capital humain ». Les TIC permettent alors de structurer, sauvegarder, archiver, mettre à jour et transmettre ces connaissances. En 1992, Kaplan et Norton, professeurs américains, on créé le tableau de bord prospectif (TBP) : le Balanced Score Card (BSC), qui permet de mesurer les différentes activités d'une entreprise quant à la performance qu'elle génère. Ce tableau se compose d'éléments financiers, mais aussi d'éléments humains tels que la capacité de l'organisation

Histoire du Balanced Scorecard En 1992, un article écrit par Robert Kaplan et David Norton intitulé « The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance » paru dans la revue Américaine Harvard Business Review, a suscité un grand d'intérêt pour leur méthode, et les a amené à écrire leur best-seller dans le monde des affaires, « The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action », (Traduire la stratégie en action) édité en 1996. La performance financière d'une organisation est essentielle

------------------------------------------------- Définition indicateur de performance KPI (Key Performance Indicator) Définition indicateur Définition générale : Un indicateur est une information ou un ensemble d’informations contribuant à l'’appréciation d’'une situation par le décideur. Définition indicateur de performance ou Key performance Indicator Définition spécifique : Un indicateur de performance KPI (Key performance Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur

Séance 3 – lundi 6 février – 9h-13h Risques, fonds propres et règlementation Résultats et rentabilité janvier 2012 Contrôle de gestion bancaire- Caroline Vène 1 Risques, fonds propres et règlementation janvier 2012 Contrôle de gestion bancaire- Caroline Vène 2 les risques liés à l’activité de la banque risque Crédits/ contrepartie Taux matérialisation Défaut / baisse qualité / recouvrement incertitude Taux de vente/ recouvrement Opportunité / perte Opportunité / perte

Mesurer la valeur ajoutée par la gestion des ressources humaines Par Daniel Held, Dr. ès Sc. Econ. Paru dans Personnel, Janvier 2001, no 416, pp. 34-37 La création de valeur a toujours été le moteur du développement économique et social. Les Ressources Humaines (RH), comme les autres fonctions de support des organisations, ont longtemps souffert de ne pouvoir démontrer leur valeur ajoutée ni de mesurer réellement la performance humaine d’une organisation. Cet article montre les différentes dimensions

LA CONCEPTION DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE DE GESTION : LES RELATIONS ENTRE LES BUDGETS ET LES SYSTEMES DE MESURE DE LA PERFORMANCE Christophe Germain Audencia Nantes. Ecole de Management, 8, route de la jonelière, BP 31 222, 44 312 NANTES cedex 3 Membre du Centre de Recherches en Contrôle et Comptabilité Internationale (CRECCI) de l’Université de Bordeaux IV Tél : (33)2 40 37 34 34 Fax : (33)2 40 37 34 07 E-mail : cgermain@audencia.com Résumé : L’actualité des système de mesure de la performance est

production et le budget des approvisionnements. Bien souvent, les évolutions font que des investissements sont à prévoir et doivent être chiffrés à part. En marge de ces budgets qui s’enchaînent logiquement, les budgets de coûts discrétionnaires (marketing, secrétariat général…) viennent compléter l’ensemble. Tous ces budgets sont ensuite synthétisés dans un budget global qui permet de tester l’agrégation des différents budgets qui ont été établis indépendamment les uns des autres. Un budget de trésorerie

...................................... 3 Introduction : ............................................................................................................................ 3 La naissance du « Ballanced Scorecard » ou le tableau de bord prospectif : ............ 4 Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan : ....................................................................... 5 La méthode OVAR et le système ATPI WARE: ................................................................. 6 Définition

...................................................................................... 26 DESS CGS- Le Balance Scorecard 2/27 RESUME Le Balanced Scorecard (BSC) est un système de management et de pilotage des objectifs stratégiques, prospectifs, collectifs et permettant la mise en cohérence. Le BSC est destiné à la direction, les managers, leurs équipes et leurs responsables. Il est établit généralement en début d’année lors de la définition des objectifs stratégiques. Le BSC est une démarche