Merchandising Des Linéaires Galerie Lafayette

............................................ 307 Boîte à outils ................................................................................ 315 Les outils d’une fidélisation efficace .............................................. 317 Le merchandising ............................................................................. 320 Le trade Marketing .......................................................................... 323 L’e.c.r. ......................................................

FONCTIONS temporelles FONDEXPA FORCE de vente FORCE de vente interne, externe FOURCHETTE de prix FRANCHISAGE FRANCHISE FRANCHISEUR FRANCHISING FRANCO (le long du navire / à bord /lieu convenu) FRAUDE FREINS FRONT OFFICE FRONTALE G GALERIES MARCHANDES GALLAND loi GAMME (analyse dynamique, matrice BCG) GAMME (définition) GAMME (haut, milieu, bas de gamme) GAMME (largeur) GAMME (niveaux de gamme) GAMME (profondeur) GAMME (rôle des différentes produits ; analyse statique) GEGS

Le distributeur devient un client de la marque (fabricant), et donc son partenaire. ‐ Au niveau des assortiments ‐ Au niveau des politiques produits: MDD (Marque De Distributeurs) (à ne pas confondre avec MDD marque numéro 1) ‐ Au niveau du merchandising ‐ Au niveau logistique ‐ Au niveau promotion Ex: les biscuits Jules Destroopers, propose un assortiment large ou restreint selon les distributeurs. Notons que Jules Destroopers propose de plus en plus ses produits dans les hard discounts car

technicité: la mise en place d’une structure commerciale adaptée et dotée de spécialistes qualifiés. | LES NOUVEAUX EXPACES DE DISTRIBUTION. | * La création et le développement de lieux qui ne sont pas standardisés. * Les galeries commerciales: une destination de promenade. * Les marques alimentaires: l’ouverture de restaurants. * Les centres d’intérêt: l’ouverture d’un magasin spécialisé. | L’EVOLUTION DES CENTRES COMMERCIAUX. | * La transformation

première phase d’examen le 12 mars 2013, que le dossier nécessitait l’ouverture d’une étude approfondie dite de phase 2. Casino a mis en œuvre le 5 avril 2013 sa faculté de faire porter la participation de 50 % de Monoprix, détenue jusqu’alors par Galeries Lafayette, par une filiale de Crédit Agricole Corporate & Investment Bank. Le 10 juillet 2013, Le groupe Casino annonce avoir obtenu 2 // Groupe Casino  /  Document de référence 2013 l’accord de l’Autorité de la Concurrence pour la prise de contrôle

petit groupe où les échanges sont de nature personnelle plutôt qu’impersonnelle. A. Connaître les modèles d’interprétation Plusieurs modèles se sont succédé pour tenter d’expliquer le phénomène de communication. 1. Le modèle linéaire, centré sur l’émetteur Il s’agit du processus de communication « émetteur-récepteur » des années 1950 (C.E. Shannon et N. Weaver), selon lequel un émetteur envoie au départ un message codé, et un récepteur le reçoit et le décode. La communication

dit qu'il y a cannibalisation. Elle est généralement involontaire mais elle peut être voulue par l'entreprise. La concurrence interne peut poursuivre plusieurs objectifs : - Présence sur tous les segments d'un marché - Occupation du maximum de linéaire en distribution - Dynamisation du marché et développement d'un esprit de compétition au sein de l'entreprise. Dans ce cas, les produits peuvent être très proches mais avec des positionnements distincts. Exemple: le groupe l'Oréal, qui occupe

en relation des acheteurs et des vendeurs). Par Sandra Teboul MEMOIRE DE FIN D’ETUDES : EDITION 2010 Notons que nous seront amenés à distinguer le site marchand, le site de vente directe, le site de vente privée, le site de courtage, la galerie marchande, l’infomédiaire, le site C2C, le site d’achat groupé C2B, le site de troc, la place de marché électronique. Et cela qu’il s’agisse de relation entre entreprises ou entre entreprises et particuliers. 1) Les modèles transactionnels 

savoir-faire et les tours de main qui s’avèrent les plus adéquats à mobiliser. D’OÙ PARLE LE LIVRE Ce livre est un essai si l’on entend par là qu’il n’adopte pas les conventions académiques de la démonstration pointilleuse ou qu’il n’édicte pas de façon linéaire une suite de préceptes mécaniquement applicables à l’action. Il est aussi un hommage rendu aux praticiens qui, le plus souvent sans le formaliser ou même s’en rendre compte, ne suivent pas les canons professionnels du management. L’observation du

recense les savoir-faire et les tours de main qui s’avèrent les plus adéquats à mobiliser. Ce livre est un essai si l’on entend par là qu’il n’adopte pas les conventions académiques de la démonstration pointilleuse ou qu’il n’édicte pas de façon linéaire une suite de préceptes mécaniquement applicables à l’action. Il est aussi un hommage rendu aux praticiens qui, le plus souvent sans le formaliser ou même s’en rendre compte, ne suivent pas les canons professionnels du management. L’observation du