Methode De Diagnostic Organisationnel

Méthodologie du diagnostic stratégique d'entreprise Diagnostic stratégique externe Analyse de l'environnement globale le macro environnement: méthode PESTEL, facteurs Politiques, Économique, Sociologique, Technologie, Environnementaux, et Législatifs influençant le secteur favorablement ou non. L'offre: la nature du marché: monopolistique, de concurrence monopolistique, oligopolistique, concurrentiel le leader (le premier parmi tout les concurrents) et ses caractéristiques quantitatives

nécessaires à la valorisation de l·entreprise. On qualifie cette étape de la mission de Due Diligence. La Due diligence doit couvrir les domaines financiers, stratégiques, opérationnels, organisationnels, juridiques et fiscaux et de l·entreprise à évaluer. Section2 : LA DUE DILIGENCE DE L·EVALUATEUR OU LE DIAGNOSTIC DE L·ENTREPRISE A EVALUER L·évaluateur devra : - Traiter un ensemble d·informations variées et parfois complexes, collectées à l·intérieur ou à l·extérieur de l·entreprise afin de mieux

Entraînement à l’épreuve 5 Solevento Première partie : diagnostic et proposition de solutions Présentez dans une note ou un rapport accompagné(e), en pièces jointes, des outils d’analyse que vous jugerez utile de produire : – votre diagnostic opérationnel sur l’organisation actuelle de la gestion des revues ; – les propositions de solutions d’ordres organisationnel, financier, technologique et humain en relation avec votre diagnostic. Vous justifierez vos propositions. Proposition de réponse

Diagnostic externe : Il existe plusieurs outils et méthodes pour analyser et réaliser un diagnostic externe de l'entreprise. Il s'agit d'étudier l'environnement dans lequel évolue l'entreprise. Pestel : L'analyse Pestel permet de mettre en évidence les risques et opportunités présentent dans l'environnement de l'entreprise. Pour cela on utilise plusieurs éléments; la politique ( pression gouvernementale, politique monétaire, pression européenne), l’économie ( Croissance, taux d’intérêts,

du changement 34 Lecture : Gérer un changement 35 Gérer un changement 36 Conditions de réussite 36 Phases de changement 37 Rôles du superviseur 37 Lecture : La gestion du changement, une démarche simplifiée 37 Le changement organisationnel 38 Le changement planifié 38 Approche de Kurt Lewin 39 Déroulement et impressions sur le cours 39 3 novembre (Session 7) Lectures préparatoires au cours sur motiver, mobiliser et responsabiliser ses collaborateurs, gérer la confiance

cherchant à induire un changement durable du management, c'est-à-dire en fin de compte du gouvernement du système de rapports humains qui porte l'organisation et sous-tend son mode de fonctionnement. La mise en oeuvre réussie d'un tel changement organisationnel dépasse de loin la détermination rationnelle de nouvelles structures et procédures ou l'adaptation psychologique des individus aux exigences de la nouvelle organisation. Elle implique que les responsables opérationnels dans les usines et dans

qui comporte plusieurs synonymes : plans d’affaires, plans de développements, dossiers financiers >>> multiples définitions. Un business plan établit la méthode pour gérer une activité spécifique pendant une période future définie. Activité spécifique : organisation, entité, projet Période future définie, le BP se développe sur 3 ans La méthode pour gérer : celle relative à la planification Planification : processus de prise de décision par lequel une entreprise se détermine en terme de vision

STRATEGIE ET QUALITE Sommaire I. Introduction 3 II. Présentation de la stratégie 4 1. Qu’est ce que la stratégie ? : 4 2. Cinq Catégories de stratégies : 4 a. Stratégies génériques : 4 b. Stratégies fonctionnelles 5 c. Stratégies organisationnelles 5 d. Stratégies managériales 5 e. Stratégies de légitimité 5 3. Evolution des pratiques stratégiques : 5 4. L’évolution de la démarche stratégique : 6 III. La gestion Stratégique 7 5. Le modèle de gestion stratégique 7 6. L’analyse

radiodiffusion) dans un processus de développement et de modernisation pour atteindre des objectifs de performance. Ces deux chaînes souffrent à des degrés différents de plusieurs problèmes. Que ce soit d’ordre technique, commercial, financier ou organisationnel. Cependant, confronté à la 2M la RTM est celle qui se heurte le plus à des problèmes liés à son fonctionnement interne. STRUCTURE DU RAPPORT Depuis sa création en 1952, La première chaîne nationale se confrontait souvent à des obstacles

écrit sur la stratégie. Tout ces auteurs se rejoignent autour d’un certain nombre d’idées : l’idée d’un engagement durable de l’organisation (différence avec tactique ou opérationnel), idée de formulation de buts, idée de planifier la mise en œuvre (diagnostic, décision, action), l’idée d’un choix de positionnement (choix des DAS sur lesquels on veut être présent, produits, marchés, technologies), une série de comportements et d’attitudes qui consistent à ne pas se contenter de reproduire l’organisation