Mintzberg Divisionnalisée

démarquer de la concurrence (option pour le design) 4 : développement des ventes à destination des clients professionnels. Objectif = doubler les pdm d’ici 2012 en diversifiant l’offre et en rachetant des entreprises du secteur. Question 2 :  MINTZBERG (1989) Distingue les stratégies délibérées et les émergentes. Loin de s’opposer, elles peuvent être complémentaires. STRATEGIE DELIBEREE : élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée STRATEGIE EMERGENTE :

CHAPITRE 6 : LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES Qu’est-ce qu’une structure ? Définition de MINTZBERG : « la structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches (coordination & division du W) ». De manière plus générale, nous pouvons définir la structure comme un schéma de base de toute organisation, elle présente le rôle, la zone de compétences et de responsabilité de chaque membre. I/ LES DIFFERENTES

de savoird’autres sources de connaissance comme soninstinct ou son intuition ne peuvent pas leguider efficacement ? ¬¬¬||-La determination des objectifs A - La détermination des objectifs ( Le modèle de MINTZBERG) 1- Les influences externes Elles proviennent d'après Mintzberg de 4 types d'acteurs que sont lespropriétaires, les associés ( clients, concurrents, fournisseurs)., Les syndicatset Le public (état, associations de consommateurs).Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation

Pavefersa évolue dans un environnement incertain ; plusieurs paramètres peuvent changer rapidement (fiscalité, technologie, concurrence…). En conséquence, une structure souple, décentralisée, proche de la « firme J » d’Aoki, paraît bien adaptée. Mintzberg définit, quant à lui, six modes de coordination : – l’ajustement mutuel : la coordination se réalise au travers d’une communication informelle entre les salariés ; – la supervision directe : une personne donne des instructions à plusieurs autres

particulières, des formations spécifiques qui préparent à métiers particuliers, somme toute assez variés. Il recouvre 4 grands domaines : la stratégie d'entreprise, la gestion des ressources humaines, le marketing et la finance qu’on définira. 1 H. Mintzberg, 2008 (1er ed. en anglais 1989), Le management, Paris, Eyrolle, p. 14. 4 CTM — L1 STAPS Organisation et management des pratiques physiques — 2009-2010 — 1. LES OBJECTIFS DU COURS Ces objectifs sont multiples : 1. Faire acquérir certains éléments

sous cultures ? La culture est-elle propice au changement ? E. Organisation = Système politique L’organisation est un lieu de pouvoir, elle est composée d’acteurs qui ont chacun leur stratégie, tout se joue autour du pouvoir, jeu de pouvoir (MINTZBERG). Questions à se poser : le pouvoir est-il centralisé ? Décentralisé ? Quels sont les acteurs du pouvoir ? Quelles sont leurs stratégies ? Peut-on négocier ? Sur les théories du pouvoir : CROZIER et FRIEDBERG : « Le pouvoir vient de la maîtrise

réalisées, on parle de « stratégie délibérée ». Mais la stratégie peut également être le résultat de décisions non programmées, qui ne s’inscrivent pas dans un processus complet de décision stratégique. On parle alors de « stratégie émergente ». H. Mintzberg, qui a développé cette notion, insiste sur le fait que les stratégies sont rarement complètement délibérées ou complètement émergentes. 3. La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie 3.1. Comment mettre en œuvre la stratégie ? Pour mettre

l’étranger, d’abord au niveau européen puis au niveau mondiale avec l’Amérique du Sud et du Nord. De ce fait il leur a fallu progressivement coordonner leurs activités. d) Repérage et caractérisation des mécanismes de coordination (selon H. Mintzberg) mis en place chez Dutour durant les trois phases de son développement. La phase 1 est celle de l’ajustement mutuel, l’entreprise Dutour est familiale, la communication s’en trouve informelle, et de la supervision directe de Louis Dutour (centralisation)

événements inattendus : des concurrents mettent sur le marché un produit révolutionnaire, une nouvelle technologie apparaît et remet en cause un avantage concurrentiel durement gagné, des opportunités se présentent là où on ne les attendait pas. Henry Mintzberg, illustre ce phénomène d’émergence, en prenant la métaphore du potier qui fabrique sur son tour, vases ou statues selon un plan bien défini, quand un incident arrive, l’obligeant de changer de style. Style qui se révèle par la suite des plus prometteurs

organisations fait de plus en plus l’objet d’un examen minutieux, autant de la part des dirigeants, des consultants, des syndicaux que du public en général. Cette préoccupation se reflète dans les multiples publications de la littérature sur le changement (Mintzberg et Westley, 1992 ; Grouard et Meston, 1993; Hafi et Fabi, 1997; Hafsi et Demers, 1997;…) et dans la multiplication des débats et des conférences organisées ici, en France, comme ailleurs. Dans un monde où le changement tend à devenir la règle