Mintzberg Gérer Tout Simplement

; - Les fonctions de distribution qui s’organisent autour de la nécessité de mettre à la disposition des clients (consommateurs ou utilisateurs) les biens et/ou les services produits par l’entreprise ; - Les fonctions de production qui concernent toutes les opérations requises par la création de biens ou de services que l’entreprise a choisi de mettre sur le marché ; - Les fonctions logistiques ou auxiliaires qui regroupent les activités dont le rôle est de mettre à la disposition de l’entreprise

centres de responsabilité Culture de gestion dominée par les approches financières Culture orientée vers l’autonomie de fortes personnalités « entrepreneurship » Environnement stratégique et technologique relativement stable, possibilité de relier simplement résultats de court terme et de long terme Métiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnés Délimitation stricte et précise des responsabilités Architecture de reporting financier et comptable performante et stable Contrôle de gestion à dominante

d’intérêt pour les approches épistémologiques (Martinet 1988, Lemoigne 1997, Sorge 1997) en quête de clarification et de synthèse. Mais le doute sur les fondements conduit certains auteurs à une autocritique prononcée non dénuée d’une dose de nihilisme (Mintzberg 1994). Ces interrogations nourriront aussi certains courants critiques s’inspirant des philosophies post-modernistes ou « déconstructionnistes » (Legge 1997). D’autres trouveront chez Michel Foucault une interprétation des techniques de gestion comme

Trouvez à travers ce travail mon éternelle reconnaissance. _ Tous ceux qui de prés ou de loin ont contribué à l élaboration de ce travail. Introduction Depuis plusieurs années, la question du management des organisations se pose au sein de toutes d’organisations, privées, publiques ou relevant même de ce que l’on appelle désormais les tiers secteurs (association, coopératives, mutuelles). Le management est progressivement devenu une activité humaine porteuse de nombreux enjeux qui se cristallisent

L’éthique 2.2.2.2 Le social P.21 P.21 P.24 P.25 P.26 CONCLUSION P.30 2 INTRODUCTION Tout est affaire de leadership ou presque… Dans l’entreprise, le leadership est une notion complexe qui a fortement évolué. Si nous nous demandons aujourd’hui comment prendre en compte le leadership dans l’organisation de l’entreprise, c’est parce que les leaders sont ceux de qui on attend presque tout. D’un point de vue stratégique, ils doivent anticiper, donner un cap, transmettre leur vision

travaille ? On pourrait imaginer qu’il y a quand même une division verticale qui pourrait être relativement faible. Mais, et là, on aborde un des problèmes, qu’est-ce qu’il se passe aussi dans les faits, ce n’est pas respecté : le directeur reprend tout en mains. Comment peut-on caractériser les mécanismes de coordination ? Il y a les valeurs qui permettent de coordonner, il y a les statistiques en fonction des résultats (standardisation des résultats). Au niveau du diagnostic, on peut dire qu’il

(« PO3C »).  Peter Drucker (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme.  Henry Mintzberg (1986), pour qui le management unit les efforts.  Le manager est celui qui a une responsabilité d’encadrement. 2 – L’action du management 2.1 – Objectif et étendue  Le management concerne toutes les formes d’organisation, et particulièrement l’entreprise.  Il recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs :

d’équilibre et un souci d’évolution qui vont permettre ou non d’améliorer la rentabilité de l’entreprise. Modèle général des déterminants du comportement Environnement Externe (1) Environnement Interne (2) (l’organisation) Groupe (3) Individu (4) Tout individu travaillant dans une organisation est ensemble d’un groupe de travail appartenant à l’organisation qui elle-même est dépendante de son environnement. Ces quatre niveaux (individu, groupe, environnement interne, environnement externe) correspondent

motive, communique, forme et se forme. ( Henry Mintzberg (1986), pour qui le management unit les efforts. ( Le management est une activité de synthèse à trois dimensions, fondée sur l’information (sur un système d’information): ( Le manager est celui qui a une responsabilité d’encadrement. Remarque : en France cadre = statut, parfois ( encadrement. 2 – L’action du management 2.1 – Objectif et étendue ( Le management concerne toutes les formes d’organisation, et particulièrement

pilotage. C.) un ensemble régulier. -- cadre légal et externe -- les règles internes . Régulation de contrôle . Régulation autonome le lien entre les deux régulations est la régulation conjointe. Les règles en entreprise désignent toutes les formes d'inscription d'un savoir collectif mobilisable par les acteurs. Les règles sont des repères pour l'action mais elles ne la contraignent pas totalement. Elles sont incomplètes et sont souvent des schémas qui requièrent une certaine interprétation