Mintzberg Le Role Decisionnel

relationnelle » 1.3.1 – La structure tridimensionnelle du SCM 1.3.2– Synthèse des principaux apports 2 – Vers une meilleure pratique du SCM : les systèmes d’information, le rôle de la confiance et du pouvoir, les réseaux d’affaires 2.1 – Le rôle des systèmes d’information dans une démarche SCM 2.2 – La notion d’espace cognitif commun : le rôle de la confiance et du pouvoir 2.2.1– L’enjeu de la confiance 2.2.2 – Les relations de pouvoir 2.3 - Synthèse sur les notions de systèmes d’information et de confiance/pouvoir

situations de production et environnementales implique l’autonomie cognitive - chaque acteur a sa part de la connaissance nécessaire à l’action. Par conséquent, dans ce modèle base sur l’interprétation, chacun va avoir plus ou moins d’autonomie décisionnelle et politique en fonction de ses compétences. La complexité accrue implique généralement la co-décision par ajustement mutuel. Pour réduire les incertitudes au niveau du top management sont données des orientations stratégiques et non pas des

deux types : alignement ou coadaptation (Oriot F., 2004 et Fiol M. et al., 2007). 3 Plusieurs recherches ont étudié la mutation du rôle du contrôleur de gestion en environnement ERP. Comme suggéré par Granlund et Malmi (2002), Caglio A. (2003), Scapens R. W. et Jazayeri M. (2003), Spathis C. et Constantinides S. (2003) et Rom A. et Rohde C. (2005) le rôle du contrôleur de gestion est entrain de changer. Selon Spathis C. et Constantinides S. (2003), le contrôleur de gestion doit posséder de

Auteur : Henry Mintzberg Ph. D. (M.I.T.), Ingénieur (Mc Gill) l’auteur est professeur de management à l’université MC Gill de Montréal et spécialiste en science des organisations, auteur de plusieurs ouvrages dont celui-ci est un des plus importants, ses thèses font autorité à travers le monde. Professeur visitant dans différents établissements d’enseignement supérieur, la rédaction du livre étudié à été rédigé en grande partie à l’université d’Aix-Marseille.   Biographie : Livres édités aux

Le contrôle de gestion et les comportements individuels 7 1 Le contrôle de gestion 8 1.1 Présentation générale du contrôle de gestion 8 1.2 Les missions du contrôleur de gestion 9 1.3 Contrôle de gestion et structure, l’apport d’Henry Mintzberg 11 2 Le contrôle de gestion comme outil d’orientation des comportements 13 2.1 La vision de Robert N. Anthony 13 2.2 Le contrôle de gestion vu par Henri Bouquin 15 2.2.1 Le contrôle organisationnel 15 2.2.2 Les trois niveaux de contrôle

l’allocation des ressources. Le management stratégique conduit à se fait à la segmentation stratégique de l’environnement. Autant des questions se posent et aux quelles nous allons tenter d’apporter des réponses tout au long de ce travail : Quel est le rôle du management stratégique dans le développement de l`entreprise ? Quels sont les facteurs clef du développement du management stratégique ? Comment adhérer une société à une vision stratégique ? Partie 1 : Management stratégique

visent à répondre aux questions suivantes : – la communication est-elle utile à l'activité des salariés et des dirigeants ? – en quoi la communication permet-elle à l'organisation d'être plus efficace et efficiente ? Prof. : Jean Paul SY Le rôle de la communication sur le travail • C'est Carlson (1951) qui la première s'est intéressée aux activités quotidiennes des dirigeants. • Toutes les études entreprises depuis ont montré que les dirigeants passent l'essentiel de leurs journées à

étant eux-mêmes le résultat de pratiques sociales (Macinstosh et Scapens, 1990, Chevalier-Kuszla, 1996), et d'autre part pour combiner les aspects "stratégiques" et "institutionnels" du travail managérial (Willmott, 1987, Whittington, 1992) avec le rôle des acteurs au sein de l’organisation. Par conséquent, les systèmes de contrôle de gestion peuvent être des "modalités de structuration" au sens de Giddens (1987) : ils constituent un "schéma interprétatif qui sert de medium entre la structure de signification

avantages et ses inconvénients. Les acteurs influents dans ce type de structures sont des experts ou des analystes, on parle beaucoup de planification et de contrôle. Généralement on a des contraintes car on a un effectif élevé et un pouvoir décisionnel qui est faible (ie dans un atelier il faut longtemps pour prendre une décision). /Cours 3/ la structure organique L'environnement de ces structures est instable, hétérogène (concurrents), complexe et hostile. Au niveau de la division

une entreprise. Le manager est donc celui qui sait utiliser les talents mis à sa disposition pour diriger au mieux la «maison1» qui lui est confiée. Si l'on accepte cette première définition du management, on constatera que chacun, quel que soit son rôle et son métier, est concerné par le management : comme responsable d'un service, comme membre d'un service. Alors ? Chacun ferait du management sans le savoir, mais convenons qu'il est préférable de manager en sachant ce que l'on fait. En quoi consiste