Mobilité Interne Les Enjeux

niveau nationale Chapitre 2 : les principaux freins à l’évolution des RH de la fonction publique « cas MEN » Section I : politique de développement des compétences Section II : politique de mobilité  Section III : opération «  intikala » Chapitre 3 : cas d’évaluation du DV, formation continue et la mobilité Section I : présentation du questionnaire Section II : analyse du questionnaire Section III : recommandations Conclusion Chapitre1 : présentation de MFPMA Section : présentation

.....................................................................................47 4.6 Le bilan de compétences ................................................................................................48 4.7 Identifier les passerelles internes....................................................................................48 5. Le rôle clé du management de proximité dans l’efficacité des actions RH ...................48 5.1 La contribution des Managers à l’évaluation des compétences

: besoins futurs. B. GPEC ET MOBILITE : La mobilité fait parti, avec la formation, des actions pouvant être mises en place en réponses aux décalages détectés entre emplois actuels et emplois futurs. Quand la formation agit qualitativement sur les compétences des collaborateurs, la mobilité agit sur la répartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratégie de l'entreprise et les souhaits des collaborateurs quant à leur carrière. Mobilité et formation sont donc les réponses

LA MOBILITE INTERNATIONALE LA MOBILITE INTERNATIONALE * Les principes * La mobilité en France * La mobilité des travailleurs * Les enjeux de la mobilité internationale * Recruter un étranger REGLES DE DROIT * La mobilité en France et la classe de mobilité * La mobilité internationale et le CT * Protection sociale * Les salariés détachés * Les salariés expatriés NOTIONS DE FISCALITE INTERNATIONALE * Les 3 notions de base de la fiscalité internationale

environnement turbulent l’entreprise doit s’appuyer sur sa capacité d’innovation et compter sur ses capacités dynamiques. La manière de gérer le changement dépend fondamentalement de nombreux facteurs contextuels. L’ampleur du changement constitue un enjeu majeur pour la poste. En effet, la poste a le besoin de transformer l’ensemble de son activité courrier tout en préservant les compétences des « facteurs ». Ce type de changement est caractérisé comme une transformation incrémentale : une évolution

Acquérir Intégrer Organiser Développer Mobiliser Les compétences individuelles et collectives en vues d’atteindre un objectif commun De cela en découle un certain nombre d’actions : L’évaluation des besoins Le recrutement La formation La mobilité La rémunération La santé, le bien-être au travail Le dialogue social et la communication La RSE (= Responsabilité Sociale/sociétale de l’Entreprise) (exemple : réinsertion des personnes ayant subit un accident, écologie, tri-sélectif, etc… C’est

processus. La vie urbaine sera ainsi saisie dans les tentions qui la travaillent et qui la constituent : tentions entre la distance et la proximité, entre la localisation et la mobilité, entre l’hétérogénéité et l’intégration, entre les lignes de forces qui commandent le devenir des villes et la gestion collective des enjeux de la cité. Cette nouvelle édition montre en particulier combien nos connaissances sur les comportements résidentiels se sont enrichies, en situant mieux les individus et les

III- Les enjeux de la GPEC : * S’adopter à la notion d’homme-acteur : Comme vu précédemment, l’environnement des entreprises a considérablement changé et les facteurs sociaux on eux aussi évolué simultanément, cette évolution a pris la forme d’une diversification des métiers et d’un comportement beaucoup plus actif, créative et dynamique face au travail. Ceci fait référence à la notion de compétence. Entreprise et salariés ont dû s’organiser de façon à pouvoir changer rapidement de perspective

avec des discours plutôt descriptifs ou/et normatifs. Egalement des effets de mode (coaching). La GRH est de nature contingente, les pratiques de GRH vont évoluer dans le temps et en fonction de l’environnement externe mais aussi l’environnement interne. Selon cette théorie, chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui déterminent les décisions et les pratiques. Voir les auteurs : WOODWARD (1965), BURNS et STALKER (1961), LAWRENCE et LORSCH (1973). Il n’y a pas de structure organisationnelle

les changements sociaux qui sont liés aux mutations économiques actuelles. Les interventions et les réflexions des consultants de Bernard Brunhes Consultants - BPI en fournissent la matière.  Cahiers n°1 : « Banques et assurances en Europe : les enjeux sociaux d’un bouleversement »  Cahiers n°2 : « Et si les conflits dans les transports n’étaient pas une fatalité ? Conditions de travail, vie quotidienne et management des conducteurs »  Caniers n°3 : « 35 heures : une occasion de repenser la formation